Alignement marketing et commercial : le mythe des 79 %

Trois statistiques reviennent dans presque toutes les présentations sur l’alignement entre marketing et commerce. Nous avons cherché leurs sources. Voici ce que nous avons trouvé.

« 79 % des contacts générés par le marketing ne convertissent jamais, faute de suivi. » Ce chiffre renvoie à une étude de cas publiée par MarketingSherpa le 25 janvier 2012. Elle mesure exactement l’inverse. Le cabinet Bersin & Associates a mis en place un système de notation de ses contacts, et le résultat est le suivant : les contacts convertis ont augmenté de 79 % entre deux trimestres, le volume transmis aux commerciaux a baissé de 52 %, et le chiffre d’affaires a progressé de 41 %. Une hausse de conversion, sur un cas unique, transformée par recopie successive en taux d’échec généralisé du marché.

« Les entreprises alignées croissent 24 à 32 % plus vite. » Ces chiffres sont attribués aux cabinets Aberdeen Group et SiriusDecisions. Les liens vers les rapports d’origine sont morts, aucune méthodologie n’est accessible, aucune taille d’échantillon n’est publiée. Ils circulent depuis plus de dix ans sans que personne, y compris ceux qui les citent comme preuve, ne semble disposer du document source.

« Le désalignement coûte mille milliards de dollars par an. » Ce montant remonte à un article publié en décembre 2021 sur le site de la Harvard Business Review, dans sa rubrique contributeurs, signé par la dirigeante d’une agence de contenu. L’article affirme le chiffre sans aucune note ni référence. Il n’existe pas de maillon en amont.

Ce n’est pas un détail méthodologique. C’est le socle de preuve d’un discours qui sert à vendre des logiciels, et il est vide.

Ce qui reste quand on retire les faux chiffres

Il reste peu de choses, mais elles sont solides et plus utiles que les pourcentages.

Une typologie qui a tenu. L’article de référence sur le sujet reste celui de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy, publié dans la Harvard Business Review en 2006. Sa méthode doit être décrite honnêtement : des entretiens qualitatifs menés par paires, un directeur marketing et un directeur commercial, dans neuf organisations. Ce n’est pas une enquête statistique, c’est un travail d’observation. Son apport est une typologie en quatre stades de relation, du non défini à l’intégré, qui permet à une entreprise de se situer sans se comparer à une moyenne inexistante.

Une mesure du non-suivi. L’étude la plus souvent invoquée pour l’abandon des contacts est celle de Sabnis, Chatterjee, Grewal et Lilien, publiée dans le Journal of Marketing en 2013. Elle porte sur 461 commerciaux dans quatre entreprises et documente le phénomène du contact généré par le marketing que les commerciaux ne poursuivent pas. Le chiffre qui en est extrait, autour de 70 %, est réel, mais il décrit cet échantillon-là, quatre entreprises américaines observées il y a plus de dix ans. Le généraliser au marché français d’aujourd’hui serait exactement le procédé que nous venons de critiquer.

Un résultat contre-intuitif sur la structure. Une étude de Le Meunier-FitzHugh et Piercy, publiée dans le Journal of General Management en 2008 auprès de dirigeants d’organisations britanniques, ne trouve aucune relation entre l’arrangement structurel des services et le niveau de collaboration observé. Fusionner deux équipes qui ne se parlent pas produit une équipe qui ne se parle pas.

MQL et SQL sont une convention, pas une norme

Voici une information libératrice pour toute PME qui se sent en retard.

Les notions de contact qualifié par le marketing et de contact qualifié par les ventes n’ont aucune définition normative. Aucune organisation indépendante, aucun institut de normalisation, aucune association professionnelle ne les définit. Elles proviennent d’un cadre propriétaire créé en 2006 par le cabinet SiriusDecisions, révisé en 2012, remplacé par une version différente en 2017, et racheté par Forrester en 2019.

Deux conséquences.

Personne n’a le bon seuil. Quand un confrère vous dit que son taux de transformation de contacts qualifiés est de tel pourcentage, cette information n’a aucune valeur comparative, puisque sa définition n’est pas la vôtre. Il n’existe pas de référentiel commun, donc pas de comparaison possible.

La seule définition qui compte est la vôtre, à condition qu’elle soit écrite et que les deux équipes l’aient signée. Ce n’est pas un pis-aller, c’est la seule chose qui puisse fonctionner.

Un point mérite d’être signalé, parce qu’il vient de l’intérieur. Kerry Cunningham, qui a contribué à construire ce cadre chez SiriusDecisions puis chez Forrester, le critique aujourd’hui frontalement : la notion de contact individuel qualifié ignore le fait qu’un achat entre entreprises engage un comité de plusieurs personnes, et elle est née d’une contrainte technique des plateformes d’automatisation plutôt que d’un raisonnement commercial. Autrement dit, le cadre que l’on vous présente comme un standard a été conçu pour ce que les logiciels savaient compter.

Pour une PME B2B, la traduction pratique est simple : arrêtez de chercher la bonne nomenclature, et écrivez ce qu’est un contact que vos commerciaux acceptent de rappeler.

Se situer, plutôt que se comparer

Puisqu’aucune moyenne fiable n’existe, se comparer aux autres n’a pas de sens. Se situer sur une échelle qualitative, en revanche, en a.

La typologie de Kotler, Rackham et Krishnaswamy distingue quatre stades, et l’intérêt de l’exercice est de reconnaître le sien sans complaisance.

Le stade non défini. Les deux fonctions travaillent sans coordination, chacune selon ses priorités. Elles ne se parlent qu’en cas de problème, et généralement pour se reprocher quelque chose. C’est la situation de la plupart des petites structures, et ce n’est pas nécessairement grave quand l’entreprise est très petite et que le dirigeant fait le lien lui-même.

Le stade défini. Des règles existent pour éviter les conflits : qui contacte qui, qui possède quel compte, ce que chacun fait. Les échanges portent surtout sur les frontières. C’est un progrès, mais l’énergie sert à délimiter plutôt qu’à produire.

Le stade aligné. Les frontières restent, mais elles sont franchies régulièrement. Les définitions sont communes, les réunions existent, le vocabulaire est partagé. C’est le stade que vise raisonnablement une PME, et il est atteignable sans réorganisation.

Le stade intégré. Les frontières s’estompent, les budgets et les indicateurs sont partagés, les deux fonctions planifient ensemble. C’est un état exigeant, qui suppose une taille et une maturité, et le viser trop tôt produit surtout de la confusion.

Deux remarques sur l’usage de cette échelle. Elle n’est pas un chemin obligatoire : une entreprise de dix personnes n’a aucun besoin d’atteindre l’intégration, et une entreprise qui saute des étapes retombe. Et elle décrit des pratiques, pas des sentiments : on ne se situe pas en demandant aux équipes si elles s’entendent bien, mais en regardant ce qui est écrit, ce qui est partagé, et ce qui se décide ensemble.

Le contact individuel n’existe pas en B2B

Cette objection vient de l’intérieur du cadre, et elle mérite d’être prise au sérieux parce qu’elle change ce qu’on mesure.

Un achat entre entreprises engage rarement une personne. Il implique celui qui utilisera, celui qui paiera, celui qui devra intégrer techniquement, parfois un service juridique, et un dirigeant qui arbitre. Ces personnes n’arrivent pas au même moment, ne cherchent pas la même chose et ne lisent pas les mêmes contenus.

Compter des contacts individuels revient donc à compter des fragments d’une même décision comme s’ils étaient des décisions séparées. Cela produit deux effets pervers.

On sur-compte. Trois personnes de la même entreprise qui remplissent un formulaire dans le même mois ne sont pas trois occasions, c’en est une. Un tableau de bord qui les additionne donne une impression d’abondance qui ne se retrouve pas au chiffre d’affaires, ce qui alimente précisément le soupçon des commerciaux sur la qualité de ce qu’on leur transmet.

On rate le signal. Le fait intéressant n’est pas qu’une personne se soit manifestée, c’est que plusieurs personnes d’une même entreprise l’aient fait sur une courte période. C’est le meilleur indice qu’un projet existe, et c’est celui qu’un décompte individuel ne fait pas apparaître.

La correction ne demande pas d’outil sophistiqué. Elle demande de raisonner par compte et non par contact : regrouper les manifestations par entreprise, et considérer qu’un signal se renforce quand il vient de plusieurs personnes. Dans une PME dont le marché compte quelques centaines de cibles, cela se fait à la main.

Une conséquence pratique sur le vocabulaire de vos réunions : remplacer « combien de contacts ce mois-ci » par « quelles entreprises se sont manifestées » change immédiatement la nature de la discussion, et rapproche le marketing de la manière dont les commerciaux voient leur marché.

Ce que chacun doit à l’autre

L’alignement se décrit souvent comme une bonne entente. C’est plutôt un échange d’informations à double sens, et chaque sens a son contenu propre.

Ce que le marketing doit au commerce. Une définition écrite de ce qu’il transmet et pourquoi. Le contexte de chaque contact : d’où il vient, ce qu’il a consulté, ce qu’il a demandé. Et l’honnêteté sur ce qu’il ne sait pas, car un contact présenté comme chaud alors qu’il a simplement téléchargé un document détruit la confiance pour des mois.

Ce que le commerce doit au marketing. Le devenir de chaque contact, avec un motif quand il n’aboutit pas. Les objections entendues, dans les mots des clients. Les raisons de perte face aux concurrents. Et la description des clients qui se révèlent les meilleurs sur la durée, qui ne sont pas toujours ceux qui signent le plus vite.

Ce second flux est presque toujours le plus faible, et c’est une asymétrie curieuse : on demande au marketing de rendre des comptes sur ce qu’il produit, rarement au commerce de rendre compte de ce qu’il en fait. Or sans ce retour, le marketing optimise à l’aveugle, et généralement sur le volume, faute d’autre signal disponible.

Une manière simple de rétablir l’équilibre consiste à faire assister quelqu’un du marketing à des rendez-vous commerciaux, quelques fois par trimestre. Ce n’est pas du contrôle, c’est de la collecte : une heure d’écoute d’un client réel apporte plus qu’un mois d’analyse de données de navigation.

Les quatre décisions qui remplacent les outils

Puisqu’aucune norme ne s’impose, tout se joue dans quatre décisions que vos deux équipes doivent prendre ensemble. Aucune ne demande de logiciel.

Qu’est-ce qu’un contact que le commerce accepte de rappeler ? Écrivez-le avec des critères vérifiables : secteur, taille, fonction de l’interlocuteur, nature de la demande, présence d’un projet identifié. Un critère qui ne se vérifie pas dans les faits, comme l’intérêt supposé, ne sert à rien. Cette définition doit tenir en cinq lignes et être signée des deux côtés.

Que se passe-t-il pour un contact qui ne correspond pas ? C’est la question qui manque le plus souvent. Sans réponse, le contact non conforme disparaît sans trace, et le marketing continue d’en produire, faute de savoir. Trois destins possibles suffisent : rappelé quand même, remis en nurturing avec une raison, ou écarté définitivement avec un motif.

Sous quel délai un contact est-il traité ? Un délai annoncé, même modeste, vaut mieux qu’une attente implicite. Et il rend mesurable ce qui ne l’était pas.

Qui tranche en cas de désaccord ? Dans une PME, c’est le dirigeant, et il vaut mieux que ce soit dit. Sans arbitre nommé, le désaccord sur la qualité des contacts devient un conflit larvé que chacun entretient en silence.

Un mot sur les motifs de rejet, qui méritent d’être normés. « Pas bon » n’est pas un motif exploitable. Une liste courte, cinq à sept motifs, transforme un jugement en information : hors cible, pas de budget, pas de projet à horizon utile, mauvais interlocuteur, injoignable après plusieurs tentatives, déjà client, concurrent. Le marketing peut agir sur chacun de ces motifs, il ne peut rien faire de « pas bon ».

Le rituel minimal, et ce qu’il coûte

Une heure par mois. C’est le format qui produit le plus d’effet pour le moins d’effort, à condition de tenir trois points.

Ce que sont devenus les contacts du mois précédent, un par un. Pas un taux global, la liste. C’est fastidieux la première fois et rapide ensuite, et c’est ce qui fait apparaître les écarts de définition mieux que n’importe quelle discussion de principe.

Les objections rencontrées en rendez-vous. C’est la matière première du marketing B2B, et elle ne circule pas spontanément. Un commercial qui entend trois fois la même objection ne pense pas à la remonter, parce qu’elle lui paraît évidente. Elle ne l’est pas pour ceux qui écrivent les pages et les annonces.

Une décision. Le point que la plupart des réunions oublient, et sans lequel elles deviennent des rapports d’activité. Chaque revue doit produire au moins un arbitrage : un critère de définition qui change, un motif de rejet qui s’ajoute, une campagne qu’on arrête parce qu’elle produit des contacts que personne ne veut rappeler.

Ce rituel remplace la plupart des outils qu’on vous vendra pour régler le même problème. Un logiciel n’aligne rien : il enregistre des décisions qui ont été prises ailleurs, ou il enregistre leur absence.

Quand il n’y a pas d’équipe marketing

La littérature sur ce sujet décrit deux directions qui négocient. Dans une PME, la réalité est souvent tout autre, et trois configurations dominent.

Le dirigeant est le marketing. Il arbitre les campagnes entre deux rendez-vous, et le passage de relais se fait dans sa tête. L’avantage est réel : aucun désalignement possible, puisqu’il n’y a qu’une personne. L’inconvénient l’est aussi : rien n’est écrit, donc rien ne survit à sa charge de travail ni ne se transmet le jour où quelqu’un arrive. Le minimum utile ici n’est pas une réunion, c’est un document d’une page qui dit ce qu’est un bon client et pourquoi.

Une seule personne au marketing, face à plusieurs commerciaux. Configuration la plus inconfortable, parce que le rapport de force est déséquilibré : une personne seule ne peut pas imposer une définition à une équipe qui vend. Ce qui règle la situation n’est pas la persuasion mais l’arbitrage du dirigeant, qui doit trancher explicitement plutôt que de renvoyer les deux parties dos à dos.

Le marketing est externalisé. C’est le cas le plus courant chez nos interlocuteurs, et il ajoute une difficulté que la littérature ignore : le prestataire n’assiste à aucune conversation informelle. Il ne capte ni les objections entendues au téléphone, ni les raisons de perte, ni le fait qu’un secteur s’est mis à mal payer. Il optimise donc sur ce qu’il voit, c’est-à-dire le volume et le coût par contact, faute d’accès à la suite.

Cette dernière configuration mérite une règle simple, et c’est celle que nous appliquons : un prestataire d’acquisition qui ne reçoit aucun retour sur le devenir des contacts optimise nécessairement le mauvais indicateur. Il fera baisser le coût par formulaire, ce qui est mesurable, et vous jugerez sur le chiffre d’affaires, qui ne l’est pas de son côté. Le désaccord est alors programmé, et il n’est la faute de personne.

Trois éléments suffisent à corriger, et aucun ne demande d’outil partagé. Un retour mensuel sur ce que sont devenus les contacts, même sommaire, même dans un tableur. L’accès à quelques comptes rendus de rendez-vous, ou à défaut un échange direct avec un commercial une fois par trimestre. Et la communication des raisons de perte, qui sont l’information la plus utile et la moins transmise.

C’est aussi ce qui distingue une prestation d’acquisition qui produit des demandes d’une prestation qui produit des clients. La différence ne se joue pas dans le paramétrage des campagnes, elle se joue dans ce qui remonte.

Comment savoir si le problème existe chez vous

Trois signes suffisent, et aucun ne demande d’instrument de mesure.

Vos commerciaux ne savent pas dire d’où viennent leurs meilleurs clients. Posez la question à trois d’entre eux séparément. Si les réponses divergent ou restent vagues, l’information ne circule pas dans ce sens.

Le marketing ne sait pas ce que sont devenus les contacts transmis le mois dernier. Même test, dans l’autre sens. C’est le symptôme le plus fréquent, et le plus démoralisant pour ceux qui produisent les contacts sans jamais savoir ce qu’ils valent.

Les deux équipes citent des chiffres différents pour la même période. Sans que personne ne sache expliquer l’écart. Cela vient presque toujours de définitions divergentes, pas d’une erreur de comptage, et c’est le sujet que nous traitons plus largement dans pourquoi vos tableaux de bord se contredisent.

Si ces trois éléments sont réunis, inutile d’augmenter le budget d’acquisition : vous produiriez davantage de contacts qui suivraient le même chemin.

Un dernier signe, plus discret et plus grave : personne ne se plaint. Un désaccord exprimé sur la qualité des contacts est un problème vivant, donc traitable. Un silence installé signifie que les deux équipes ont renoncé à s’entendre et travaillent en parallèle. Dans une PME, cette situation coûte plus cher qu’un conflit ouvert, parce qu’elle ne déclenche aucune action.

Traité isolément, ce sujet déplace le problème plutôt qu’il ne le règle : l’approche 360 explique pourquoi.

En bref

• Les trois statistiques les plus citées ne résistent pas à une vérification. L’une mesure l’inverse de ce qu’elle prétend, les deux autres renvoient à des rapports introuvables ou à un article sans source.
• Le « 79 % » est une hausse de conversion, obtenue sur un cas unique en 2012, transformée par recopie en taux d’échec du marché.
• MQL et SQL n’ont aucune définition normative. Ce sont les termes d’un cadre propriétaire de 2006, dont l’un des concepteurs dit aujourd’hui qu’il ignore la réalité du comité d’achat B2B.
• Fusionner les équipes ne règle rien. Une étude publiée en 2008 ne trouve aucune relation entre l’organisation structurelle et le niveau réel de collaboration.
• Quatre décisions remplacent les outils : ce qu’est un contact valable, ce qui arrive aux autres, sous quel délai on traite, et qui tranche.
• Normez les motifs de rejet. Le marketing peut agir sur « hors cible » ou « pas de budget », il ne peut rien faire de « pas bon ».
• Une heure par mois suffit, à condition que la revue produise une décision et pas seulement un rapport.
• Le pire signe n’est pas le conflit, c’est le silence. Un désaccord exprimé est traitable ; un renoncement installé ne déclenche aucune action.

Si vos campagnes produisent des contacts dont personne ne sait dire ce qu’ils deviennent, le sujet n’est pas le volume. Parlons de votre projet, ou découvrez notre approche de cabinet de croissance 360.