Recruter son premier marketeur : quel profil, et comment ?

Le premier profil marketing d’une PME ne doit pas être un spécialiste, mais quelqu’un capable de tenir plusieurs sujets et de piloter des prestataires sur le reste. L’erreur la plus fréquente consiste à recruter l’expertise dont on a besoin aujourd’hui plutôt que la polyvalence dont on aura besoin pendant deux ans.

La décision d’embaucher est prise. C’est là que commence la partie qu’on prépare le moins.

Ce texte ne traite pas de l’arbitrage entre interne et externe : nous l’avons fait ailleurs, chiffres à l’appui, dans internaliser ou externaliser son marketing B2B. Il traite de ce qui vient après : quel profil chercher, comment écrire l’annonce, et surtout comment évaluer un candidat dont vous ne maîtrisez pas le métier. Cette dernière difficulté est la vraie, et elle est rarement nommée.

Le calendrier réel, avant tout le reste

Commençons par le paramètre qui déplace toutes les autres décisions.

Le délai moyen de recrutement d’un cadre est de douze semaines, et de quinze dans l’industrie. Ce chiffre vient de l’enquête de l’Apec sur les pratiques de recrutement, menée par téléphone du 12 janvier au 13 février 2024 auprès de 1 150 entreprises du secteur privé d’au moins dix salariés ayant recruté un cadre l’année précédente. C’est une source paritaire, dont la méthodologie est publiée, ce qui la distingue des études de rémunération des cabinets de recrutement, qui vendent du placement.

Douze semaines, c’est le délai jusqu’à la signature. S’y ajoutent deux choses que personne ne compte.

Le préavis du candidat, généralement de un à trois mois pour un cadre en poste. Or les meilleurs candidats sont en poste.

La montée en compétence. Un marketeur qui arrive dans une entreprise qu’il ne connaît pas doit comprendre l’offre, le cycle de vente, les objections, le vocabulaire du secteur. Dans un B2B technique, ce n’est pas une affaire de jours.

Additionnez : entre la décision d’internaliser et les premiers résultats mesurables, l’horizon réaliste est le semestre. Ce n’est pas un argument contre le recrutement, c’est un paramètre à intégrer avant de choisir. Une entreprise qui recrute parce qu’elle a besoin de résultats au trimestre prochain se trompe de levier, quelle que soit la qualité du candidat.

Le poste que vous cherchez n’existe probablement pas

C’est la difficulté de fond, et elle se documente.

La fiche du répertoire officiel des métiers consacrée au marketing regroupe une trentaine d’appellations différentes, du responsable marketing au chef de groupe en passant par le responsable marketing digital. Ses compétences de base couvrent la conception de la stratégie, la réalisation d’un plan marketing, l’élaboration et le suivi d’un budget, l’animation de réunions et la gestion d’une équipe. À quoi s’ajoutent des savoirs attendus : marketing digital et mobile, référencement payant, analyse d’audience, informatique décisionnelle, droit commercial, gestion de projet.

Une PME qui ouvre son premier poste marketing demande, en pratique, la réunion de tout cela dans une seule personne. Or ces compétences correspondent sur le marché à quatre familles de métiers distinctes, avec des rémunérations médianes différentes, publiées par l’Apec dans son édition 2025 issue de la fusion de cinq enquêtes annuelles auprès de 26 000 cadres, redressée sur les déclarations sociales.

Le candidat qui coche réellement les quatre familles existe, mais il dirige un service marketing dans une entreprise plus grande que la vôtre, et sa rémunération se situe dans le haut du tableau.

Une précision sur les métiers du contenu, absents de ce tableau : ils ne constituent pas une famille distincte dans cette étude. La fiche métier consacrée au responsable de contenu de marque donne un repère différent, 41 000 euros de moyenne, avec 80 % des offres entre 31 000 et 50 000 euros. Ce chiffre n’est pas directement comparable aux précédents : il porte sur les offres d’emploi publiées, quand les médianes du tableau portent sur les cadres en poste et sont redressées sur les déclarations sociales. Une rémunération affichée dans une offre est généralement inférieure à celle des personnes déjà en fonction, ce qui vaut d’être gardé en tête au moment de fixer une enveloppe.

La conséquence pratique n’est pas décourageante, elle est clarifiante : choisissez le manque, pas le profil complet. Une annonce qui liste quinze compétences attire deux types de candidats, ceux qui ont effleuré chaque sujet sans en maîtriser aucun, et ceux qui postulent en sachant qu’ils ne cochent pas tout, c’est-à-dire les plus lucides. Le tri devient impossible.

Ce que votre budget décide à votre place

Un point que les discussions internes contournent souvent, alors qu’il tranche mécaniquement.

Les médianes de l’Apec varient fortement selon l’âge, à famille de métiers constante. Pour la gestion de projet marketing, la médiane s’établit à 45 000 euros avant 35 ans, 57 000 entre 35 et 45 ans, et 64 000 au-delà. Pour la direction marketing, l’écart est plus marqué encore : 60 000 avant 35 ans, 90 000 après 45 ans.

Autrement dit, le budget que vous fixez ne détermine pas seulement le coût du poste : il détermine le niveau d’expérience auquel vous avez accès. Fixer une enveloppe basse puis chercher un profil expérimenté revient à faire durer une recherche qui n’aboutira pas, ou à recruter quelqu’un qui a accepté par défaut et repartira au premier appel.

Deux précisions utiles. D’abord, la taille de l’entreprise joue aussi : la médiane des cadres s’établit à 50 000 euros dans les structures de 1 à 49 salariés contre 61 000 dans celles de 5 000 salariés et plus. Une PME ne joue pas sur le même terrain, ce qui pèse sur sa capacité à attirer un spécialiste rare. Ensuite, le coût employeur complet, avec le détail des charges et le seuil d’allègement qui a changé en 2026, est traité dans notre article sur l’arbitrage entre interne et externe : nous ne le refaisons pas ici.

Une donnée rassurante pour finir sur ce point. Aucun métier du marketing ou de la communication ne figure dans la liste réglementaire des métiers en tension fixée par l’arrêté du 21 mai 2025, qui couvre l’agriculture, le bâtiment, la santé, l’informatique ou la restauration. Vous ne cherchez donc pas une denrée rare. Vous allez recevoir beaucoup de candidatures, et toute la difficulté sera de les trier.

Écrire la fiche de poste

Trois règles suffisent à produire une annonce qui trie correctement.

Décrivez le problème, pas la liste des tâches. « Nous recevons douze demandes entrantes par mois et nos commerciaux passent leur temps en prospection à froid » attire des candidats qui savent quoi en faire. « Gérer les réseaux sociaux, animer le site, produire du contenu, suivre les campagnes » attire tout le monde, c’est-à-dire personne en particulier.

Nommez ce que le poste ne fera pas. C’est contre-intuitif et très efficace. Préciser que le graphisme reste externalisé, que le développement du site n’est pas dans le périmètre ou que la vente reste aux commerciaux rend le poste crédible. Une annonce sans limite décrit un poste qui n’existe pas, et les bons candidats le savent.

Indiquez la fourchette de rémunération. Le débat est tranché depuis longtemps du point de vue de l’efficacité : sans fourchette, vous recevez des candidatures hors budget et vous perdez douze semaines à le découvrir. La transparence sur ce point raccourcit le délai, qui est votre ressource la plus rare.

Deux mentions supplémentaires méritent d’y figurer, parce qu’elles répondent aux questions que le candidat se posera de toute façon : à qui le poste est rattaché, et avec quels moyens il travaille. Un marketeur qui découvre en arrivant qu’il n’a ni budget publicitaire ni outil de mesure comprend qu’il a été recruté pour exécuter des idées, pas pour en avoir.

Évaluer quelqu’un dont vous ne connaissez pas le métier

C’est la partie que personne ne traite, et c’est pourtant la seule qui décide.

Un dirigeant sait évaluer un commercial : il en a été un, ou il en observe tous les jours. Face à un marketeur, il n’a aucun repère, et il se rabat sur ce qu’il peut juger, c’est-à-dire l’aisance à l’oral et la qualité du parcours. Ces deux critères sélectionnent les bons candidats en entretien, pas les bons professionnels.

Voici ce qui fonctionne, et cela ne demande aucune expertise technique.

Faites-le travailler sur votre situation, pas sur la sienne. Envoyez avant l’entretien deux ou trois éléments réels : votre site, une page de destination, l’export de trois mois de résultats publicitaires si vous en avez, ou simplement la description de votre offre et de votre cycle de vente. Demandez ce qu’il en pense.

Trois questions discriminent mieux qu’une heure de conversation.

Que regarderiez-vous en premier dans nos données ? Un bon candidat demande d’abord ce que vous mesurez, ce que vaut un client, et d’où viennent les demandes actuelles. Un candidat faible propose immédiatement un dispositif complet.

Qu’arrêteriez-vous ? Cette question est la plus révélatrice de toutes. Le marketing d’une PME souffre plus souvent de dispersion que de manque. Quelqu’un qui ne sait rien arrêter ajoutera des chantiers à ceux qui échouent déjà.

Comment sauriez-vous, dans trois mois, que vous vous êtes trompé ? Elle teste l’honnêteté intellectuelle, qui est le meilleur prédicteur disponible. Un professionnel sérieux nomme sans difficulté ce qui invaliderait son plan. Un vendeur d’évidences n’envisage pas l’échec.

Faites vérifier la partie technique par quelqu’un du métier. Une heure d’un praticien extérieur, sur le dernier candidat retenu, coûte une fraction du salaire annuel et détecte ce que vous ne pouvez pas voir : une méconnaissance des mécaniques d’enchères, une confusion entre trafic et demandes, une incapacité à lire une courbe de conversion. Un pair dirigeant qui a déjà recruté ce profil, un indépendant du métier ou un prestataire avec qui vous travaillez déjà peuvent jouer ce rôle.

Un signal négatif à connaître, parce qu’il est fréquent et flatteur : le candidat qui arrive avec un plan complet dès le premier rendez-vous, sans avoir demandé le moindre chiffre. Cela ne démontre pas de la préparation, cela démontre qu’il applique un modèle standard. Le marketing d’une PME B2B n’est presque jamais standard.

L’alternance, et ce qu’elle permet vraiment

C’est l’alternative que la plupart des dirigeants envisagent, et elle mérite d’être traitée sérieusement plutôt que balayée.

Ce qu’un alternant fait bien : produire du contenu, mettre à jour des campagnes existantes, tenir un tableau de bord, gérer les réseaux sociaux, préparer des supports commerciaux. Ce qu’il ne fait pas : définir une stratégie, arbitrer un budget, décider d’arrêter un canal. Ce n’est ni son rôle ni son niveau, et le lui demander revient à le mettre en échec.

Le montage fonctionne à une condition, et une seule : quelqu’un doit l’encadrer sur le métier. Ce peut être vous si vous connaissez le sujet, un prestataire extérieur, ou un mentor. Un alternant livré à lui-même produit de l’activité sans direction, ce qui est exactement le symptôme que le recrutement devait corriger.

Un point de calcul rarement relevé. Les aides à l’embauche d’un apprenti applicables aux entreprises de moins de 250 salariés à compter du 8 mars 2026 sont plafonnées à 4 500 euros pour un diplôme de niveau bac plus deux, mais à 2 000 euros seulement pour les niveaux bac plus trois à master, et atteignent 6 000 euros pour un apprenti en situation de handicap. L’incitation financière est donc plus forte pour le profil le moins qualifié, ce qui va à l’inverse du réflexe naturel d’une entreprise qui cherche à recruter le plus diplômé possible. La rémunération légale, elle, suit un pourcentage du Smic qui dépend de l’âge et de l’année du contrat.

Où chercher, et le cas particulier des profils d’agence

Le sourcing occupe une part disproportionnée de l’énergie des dirigeants, alors que le tri est le vrai sujet. Quelques repères néanmoins, par ordre d’efficacité constatée.

Votre réseau immédiat et la cooptation. Ce sont les canaux qui produisent le plus de candidatures pertinentes en PME, parce qu’ils apportent une information que l’entretien ne donne pas : quelqu’un a vu la personne travailler. Demandez explicitement à vos clients, à vos prestataires et à vos pairs, en décrivant le problème plutôt que le titre du poste.

Les candidats venus d’agence. C’est le cas le plus intéressant, et le plus mal évalué. Quelqu’un qui a passé trois ans en agence a vu beaucoup plus de situations qu’un profil du même âge passé chez un annonceur : dix, vingt comptes différents, des secteurs variés, des échecs qu’on ne raconte pas en entretien. C’est un avantage réel. La limite l’est tout autant : il a rarement porté un résultat commercial sur la durée, et il a l’habitude d’un environnement où d’autres personnes couvrent les sujets qu’il ne maîtrise pas. Chez vous, il sera seul. La question à lui poser n’est pas ce qu’il a fait, mais ce dont il s’est occupé lui-même de bout en bout.

Les indépendants qui veulent se sédentariser. Ils existent, ils sont expérimentés, et ils sont souvent écartés parce que leur parcours paraît instable. C’est un tri à l’envers : un indépendant qui a tenu trois ans a démontré une capacité à trouver des clients et à livrer sans supervision, ce qui est exactement ce qu’un poste isolé demande.

Les annonces. Elles fonctionnent, mais elles produisent du volume, ce qui ramène au problème du tri. Une annonce qui décrit un problème précis et annonce une fourchette de rémunération réduit ce volume et l’améliore.

Les écoles, pour une alternance ou un premier poste. Le contact direct avec le responsable de filière vaut mieux qu’un dépôt d’offre sur une plateforme.

Une remarque sur les cabinets de recrutement spécialisés. Ils font gagner du temps sur le sourcing et rien sur l’évaluation technique, puisqu’ils ne sont pas plus du métier que vous. Leur intérêt est réel quand vous manquez de temps, nul si vous attendez d’eux qu’ils jugent la compétence marketing à votre place.

Le poste existera-t-il encore dans deux ans

Question rarement posée au moment de recruter, et qui explique une bonne partie des départs à dix-huit mois.

Un marketeur seul dans une PME rencontre deux plafonds. Le plafond de compétence : il n’a personne de qui apprendre, et le métier évolue vite. Le plafond d’évolution : il n’y a pas de poste au-dessus du sien, et il le sait dès le premier jour.

Ces deux limites ne se suppriment pas, mais elles se compensent, et à un coût modique.

Un budget de formation réel et fléché. Pas une ligne théorique, une somme identifiée et le temps pour l’utiliser. C’est ce qui traite le premier plafond, et c’est un argument de recrutement autant que de rétention.

Un contact extérieur régulier. Un prestataire, un pair, un groupe de professionnels du même métier. Quelqu’un qui travaille seul a besoin d’un endroit où poser des questions sans que cela ressemble à un aveu de faiblesse devant son employeur.

De l’élargissement plutôt que de la promotion. Puisqu’il n’y a pas de poste au-dessus, l’évolution passe par le périmètre : prendre la responsabilité d’un budget, d’un nouveau marché, d’un premier alternant. Cela suppose de le prévoir, sinon la seule évolution disponible est le départ.

Un dernier point, plus rude mais utile. Si la réponse honnête à la question de départ est non, si le poste correspond à un besoin de dix-huit mois et pas à une fonction durable, alors le recrutement en contrat à durée indéterminée n’est pas le bon outil, et une mission externe ou un contrat à durée déterminée d’usage sera plus honnête pour tout le monde. Créer un poste permanent pour un besoin temporaire produit deux perdants.

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Un recrutement réussi peut échouer à l’intégration. Trois erreurs reviennent.

Attendre des résultats trop tôt. Les trois premiers mois servent à comprendre l’offre, écouter des appels commerciaux, lire les échanges avec les clients, et établir la mesure. Une entreprise qui demande des campagnes dès la deuxième semaine obtient des campagnes construites sans connaissance du terrain.

Ne pas donner accès. Un marketeur a besoin des comptes publicitaires, des outils de mesure, du fichier client et, surtout, du temps des commerciaux. Ce dernier point est le plus refusé et le plus déterminant : la matière première du marketing B2B se trouve dans ce que les clients disent aux vendeurs.

Laisser le poste seul. Une personne qui décide, exécute et évalue son propre travail n’a aucun contre-pouvoir. Ce n’est pas une question de confiance, c’est une question de structure. Prévoyez un point mensuel avec un regard extérieur, ou au minimum une revue de ce qui a été arrêté, pas seulement de ce qui a été lancé.

Trois jalons simples valent mieux qu’un plan détaillé. À trente jours, une restitution de ce qu’il a compris de l’offre et des clients, plus l’état réel de la mesure. À soixante jours, une proposition écrite de ce qu’il arrête, ce qu’il continue, ce qu’il lance, avec les moyens correspondants. À quatre-vingt-dix jours, les premiers résultats des chantiers lancés au jour trente, avec ce qui n’a pas marché.

Si ça ne marche pas, le voir tôt

Personne ne prépare cette hypothèse, ce qui explique qu’elle se traite mal et tard.

Le cadre légal donne du temps. La période d’essai d’un contrat à durée indéterminée est au maximum de quatre mois pour un cadre selon l’article L1221-19 du code du travail, et peut atteindre huit mois renouvellement compris d’après l’article L1221-21, le renouvellement supposant qu’un accord de branche étendu le prévoie, que le contrat le mentionne et que le salarié y consente par écrit. Vérifiez ce que votre convention collective autorise avant de rédiger le contrat, les branches ne sont pas toutes identiques.

Ce temps ne sert que si vous regardez les bons signaux. Trois se manifestent avant le troisième mois et méritent une conversation immédiate plutôt qu’une attente.

L’activité sans direction. Beaucoup de choses sont lancées, aucune n’est arrêtée, et personne ne saurait dire ce qui a marché. C’est le symptôme le plus fréquent, et il ne se corrige pas tout seul.

L’absence de questions. Un marketeur qui, après six semaines, n’a pas demandé à écouter des appels commerciaux, n’a pas interrogé les vendeurs sur les objections récurrentes et n’a pas cherché à savoir ce que vaut un client, travaille sur des hypothèses. Cela finira par se voir, plus tard et plus cher.

Le refus du chiffre. Un professionnel sérieux veut être mesuré, parce que c’est ce qui rend son travail défendable. Une réticence persistante à définir des indicateurs est un signal, pas un trait de caractère.

Deux précautions pratiques valent d’être prises dès la signature, et elles servent dans les deux cas de figure. Les accès aux comptes doivent être créés au nom de l’entreprise, jamais sur un compte personnel du salarié : c’est la même règle que pour un prestataire, et elle évite une situation pénible en cas de départ. Et la documentation de ce qui est fait doit être une attente explicite du poste, pas une politesse. Un poste unique concentre toute la connaissance du marketing de l’entreprise chez une seule personne : si elle part avec, vous repartez de zéro, quel que soit le motif du départ.

Ce qui reste externe, quel que soit le profil

Recruter ne fait pas disparaître le besoin extérieur, cela le déplace. Trois catégories subsistent systématiquement.

Les compétences ponctuelles et coûteuses à entretenir. La production vidéo, le développement, le graphisme de haut niveau, parfois la traduction. Les internaliser suppose un volume qu’une PME n’a pas.

Les périodes non couvertes. Un cadre à temps complet a travaillé 214 jours en 2024 selon l’Insee, contre 260,85 jours ouvrés en moyenne. Il reste donc plus de neuf semaines par an pendant lesquelles personne ne pilote, sauf à prévoir un relais. Ce n’est pas un défaut du salarié, c’est une propriété arithmétique du poste unique, et c’est précisément ce que notre calculateur d’arbitrage chiffre.

Le regard extérieur sur les arbitrages. Une personne seule finit par juger son propre travail, avec les biais que cela suppose. Un avis extérieur régulier, même léger, corrige des dérives qui coûteraient bien plus cher constatées un an plus tard.

Un mot sur le modèle mixte, qui est le plus fréquent en pratique et le moins bien exécuté. Il fonctionne quand le partage est explicite : qui décide, qui exécute, qui rend compte de quoi. Il échoue quand l’interne et l’externe se retrouvent en concurrence implicite sur le même périmètre, situation où chacun attend de l’autre qu’il prenne l’initiative, et où personne ne le fait.

Ce point ne produit son effet que si la marque, le site et l’acquisition avancent ensemble, ce que décrit l’approche 360.

En bref

• Comptez un semestre, pas un trimestre. Douze semaines de délai moyen pour recruter un cadre, plus le préavis, plus la montée en compétence. Une entreprise qui a besoin de résultats au trimestre prochain se trompe de levier.
• Le profil complet n’existe pas à votre budget. Le référentiel officiel du métier regroupe une trentaine d’appellations et quatre familles de rémunération distinctes. Recrutez sur le goulot d’étranglement, pas sur la couverture.
• Votre enveloppe décide du niveau d’expérience, mécaniquement : de 45 000 euros avant 35 ans à 64 000 après 45 ans pour la gestion de projet marketing.
• Le marketing n’est pas un métier en tension au sens réglementaire. Votre difficulté ne sera pas de trouver des candidats, mais de les évaluer.
• Trois questions valent mieux qu’un entretien : que regarderiez-vous en premier, qu’arrêteriez-vous, et comment sauriez-vous dans trois mois que vous avez eu tort.
• Faites vérifier la technique par quelqu’un du métier. Une heure de spécialiste sur le finaliste coûte une fraction du salaire annuel.
• L’alternance exécute, elle ne décide pas. Et l’aide 2026 est plus élevée pour un bac plus deux que pour un master, à rebours du réflexe habituel.
• Trois choses restent externes quoi qu’il arrive : les compétences ponctuelles, les neuf semaines non couvertes, et le regard extérieur sur les arbitrages.

Nous ne faisons pas de recrutement. Ce que nous faisons, c’est la partie qui reste externe quel que soit votre choix, et le travail avec l’équipe interne une fois qu’elle est en place. Si vous préparez ce poste, la question du périmètre à lui confier et de ce qui restera dehors se règle mieux avant l’annonce qu’après. Parlons de votre projet, ou découvrez notre approche de cabinet de croissance 360.