Internaliser ou externaliser son achat média : le calcul

La question n’est pas de savoir s’il faut internaliser ou externaliser son achat média. Elle est de savoir à partir de quel niveau d’honoraires recruter revient moins cher que déléguer.

Avec un salaire brut de 46 000 €, qui est la moyenne des offres de traffic manager selon l’APEC, et 42 % de charges patronales, le salaire chargé atteint 68 000 € par an. Mais un salaire n’est pas un coût complet : il faut y ajouter les outils, la production des créations et les semaines où le poste n’est pas tenu. Le total approche 108 000 € par an, ce qui place la bascule autour de 9 000 € d’honoraires mensuels. En dessous, déléguer coûte moins cher. Au-dessus, recruter devient rentable sur le papier.

Une précision qui change tout et que la plupart des comparaisons ratent : ce qu’on met en face d’un salaire, ce sont des honoraires, jamais un budget publicitaire. Ce que vous dépensez en publicité part chez Google et Meta dans les deux cas ; recruter ne le supprime pas.

Ce que coûte vraiment une compétence interne

Un salaire n’est pas un coût. Voici les postes à additionner, et les quatre derniers sont ceux que les comparaisons oublient presque toujours.

Le salaire brut. 46 000 € en moyenne, avec 80 % des offres entre 33 000 et 65 000 € selon l’APEC. Le baromètre Silkhom 2026 aboutit à un chiffre voisin, 47 200 €. Le poste s’appelle traffic manager, media buyer ou responsable acquisition selon les entreprises : les intitulés varient, le coût employeur non.

Les charges patronales. Entre 40 et 45 % du brut pour un cadre. Le taux baisse sensiblement pour les rémunérations inférieures à trois fois le SMIC, ce qui concerne peu ce type de poste au-delà du niveau junior. Sur 46 000 €, comptez environ 19 000 € de charges.

Le recrutement. Les honoraires d’un cabinet se situent usuellement entre 15 et 25 % du salaire annuel brut. Amorti sur trois ans de présence, cela ajoute environ 3 000 € par an. Ajoutez-y le délai : l’APEC mesure douze semaines en moyenne pour recruter un cadre, un chiffre stable de 2022 à 2024. Si vous recrutez seul, le coût ne disparaît pas, il change de nature : c’est du temps de dirigeant.

Les outils. Veille concurrentielle, attribution, connecteur de reporting, gestion des créations. Aux prix catalogue relevés en juillet 2026, une PME qui pilote deux ou trois plateformes se situe entre 7 800 et 9 200 € par an. Deux réserves à garder en tête : ce sont des tarifs d’éditeurs, donc de vendeurs qui affichent ce qu’ils veulent, et l’engagement annuel y est presque systématiquement 15 à 30 % moins cher que le paiement mensuel. Les paliers supérieurs montent vite dès que le volume de données grandit.

La production des créations. C’est le poste le plus souvent absent des comparaisons, et le plus lourd. Un pilote de campagnes n’est pas un directeur artistique : il optimise des enchères, il ne produit pas les visuels. Or LinkedIn recommande 4 à 5 créations actives par campagne et le remplacement de la moins performante toutes les une à deux semaines. Meta avait longtemps recommandé six créations au maximum par ensemble de publicités : ce chiffre a disparu de sa documentation, remplacé par une consigne qualitative de diversité des créations. Meta n’a publié aucune annonce sur ce retrait, que des sources tierces situent au printemps 2025, et sa page d’aide n’affiche pas de date de mise à jour. Retenez qu’il n’existe plus de seuil officiel, et que la tendance va vers plus de volume, pas moins. Côté coût, la médiane de la famille art, création et design s’établit à 45 000 € bruts, 80 % entre 35 000 et 60 000 €, selon l’étude APEC 2025 portant sur 26 000 cadres. Si votre partenaire actuel fournit les créations, un recrutement vous laisse ce poste à financer.

Les semaines où le poste n’est pas tenu. Un cadre à temps complet travaille 214 jours par an selon l’enquête Emploi 2024 de l’Insee, sur les 261 jours ouvrés que compte une année. Il manque donc 47 jours, soit 9,4 semaines. Nous détaillons ce chiffre plus bas, car c’est l’angle mort le plus coûteux de la décision.

Le temps de management. Une personne se recrute, s’intègre, se pilote et s’évalue. Ce coût est réel et rarement chiffré ; il pèse sur le dirigeant dans une PME. Nous le laissons hors du calcul faute de donnée fiable, ce qui rend nos chiffres prudents plutôt que l’inverse.

Le total, pour un poste à temps plein dont les créations restent à financer, avoisine 108 000 € par an. C’est 60 % de plus que le seul salaire chargé, et c’est cet écart qui fait prendre de mauvaises décisions.

Les neuf semaines par an que personne ne compte

Un poste unique ne couvre pas douze mois, et c’est l’angle mort le plus coûteux de cette décision. Inutile de l’estimer : l’Insee le mesure.

L’enquête Emploi 2024, publiée le 26 juin 2025, établit qu’un cadre à temps complet travaille 214 jours par an, soit 1 781 heures. Ce chiffre est net des congés annuels, des jours fériés, de la maladie, des accidents et des congés familiaux, et il compte les heures supplémentaires, rémunérées ou non. C’est donc exactement le temps réellement disponible.

Une année compte 260,85 jours ouvrés en moyenne, calcul mené sur la période 2016 à 2035. Il manque donc 47 jours, soit 9,4 semaines, soit 18 % de l’année.

D’où viennent-ils ? Environ 8,7 jours de fériés tombant un jour ouvré, moyenne que nous avons calculée sur vingt ans faute qu’une institution la publie, l’amplitude allant de 7 jours en 2021 à 10 jours en 2025. Environ 33 jours de congés et de RTT, chiffre de la DARES pour un cadre supérieur, recoupé par l’Insee qui mesurait 41 jours ouvrables pris par les cadres en 2010, soit 34 jours ouvrés une fois converti. Le solde, environ cinq jours, correspond aux arrêts maladie.

Une précision utile, parce qu’elle nous a fait corriger notre propre calcul : le taux d’absentéisme du secteur privé, 4,3 % selon le baromètre Malakoff Humanis, porte sur l’ensemble des salariés. Appliqué tel quel à un cadre, il donne près de dix jours d’arrêts et surestime la discontinuité. Les cadres s’arrêtent moins, et la mesure directe de l’Insee le montre.

Vos campagnes, elles, tournent 365 jours. Les enchères ne s’arrêtent pas en août, les budgets se consomment pendant les fêtes, et un compte laissé sans surveillance trois semaines ne revient pas indemne. Deux réponses honnêtes existent, et il faut en choisir une consciemment. Soit vous acceptez ces interruptions, et vous devez le savoir avant de recruter, pas après. Soit vous financez la couverture, et il faut alors 1,22 personne pour tenir le poste toute l’année, pas une. C’est ce que la case « financer la continuité » ajoute au calcul ci-dessus.

Ce n’est pas un argument contre le recrutement, c’est une conséquence de l’emploi salarié, et elle vaut aussi dans l’autre sens : une agence qui perd un consultant vous en affecte un autre, un salarié en arrêt n’est remplacé par personne.

Combien de personnes pour quel budget ?

Vous cherchez sans doute une règle du type « un pilote pour tant de budget ». Elle n’existe pas, et nous préférons vous le dire plutôt que d’en inventer une.

Nous avons cherché ce ratio chez les organismes qui auraient vocation à le publier : l’UDECAM et le SRI en France, l’IAB, l’ANA aux États-Unis, l’ISBA au Royaume-Uni. Aucun ne le publie. Le seul chiffre approchant est agrégé : les 33 agences membres de l’UDECAM emploient plus de 5 000 personnes et gèrent plus de 9,3 milliards d’euros de budgets médias, soit environ 1,86 million d’euros par salarié. Mais ce total compte les acheteurs comme les planneurs, la data, la finance et la direction : l’appliquer à un poste de pilotage donnerait un chiffre faux, et largement surestimé.

Ce que les sources disent, en revanche, converge sur un point : la charge tient au nombre de plateformes, de comptes et de marchés à tenir, pas au montant dépensé. Un budget de 500 000 € sur un seul compte Google Ads occupe moins qu’un budget de 200 000 € éclaté sur Google, Meta, LinkedIn et trois pays. C’est pourquoi le calculateur vous demande la part de temps consacrée au sujet plutôt que de la déduire de votre budget : vous connaissez votre dispositif mieux qu’un barème inventé.

Ce que coûte un pilotage externalisé

Là, une difficulté commence : il n’existe aucun barème public en France, et ce n’est pas un hasard.

La commission d’agence sur l’achat d’espace, historiquement fixée à 15 %, a été interdite par la loi Sapin en 1993. Le marché fonctionne depuis en honoraires négociés au cas par cas. Aucune institution française, ni le SRI, ni l’UDECAM, ni l’AACC, ne publie de grille. La seule fourchette chiffrée identifiable, 10 à 20 % du budget média, provient d’un guide de prix de plateforme, sans méthodologie publiée.

Quatre modèles coexistent, et ils ne déplacent pas le risque au même endroit. Le pourcentage du budget aligne la rémunération sur la taille du dispositif, mais récompense la dépense plutôt que le résultat. Le forfait rend le coût prévisible et neutralise cette incitation, au prix d’un lien indirect avec la performance. La rémunération au résultat rassure, jusqu’à ce que les conversions décalées ou mal mesurées faussent le calcul. L’hybride répartit le risque, sans standard public pour le doser. Nous détaillons ces quatre modèles et leurs limites dans notre dossier sur le media buying et sa facturation.

L’opacité va plus loin qu’on ne l’imagine. Le rapport de la Cour des comptes de janvier 2024 sur le Service d’information du Gouvernement documente le marché interministériel d’achat d’espace de l’État : 318,6 millions d’euros consommés entre 2019 et 2022. On y apprend que la rémunération du prestataire comporte un mécanisme de bonus-malus assis uniquement sur la part des honoraires, distincte de l’achat d’espace, et que l’État s’appuie sur deux cabinets spécialisés pour auditer les coûts que son agence lui facture.

Mais le taux d’honoraires lui-même n’y figure pas : c’est une donnée contractuelle, que même la Cour des comptes ne publie pas.

Retenez-en deux choses. Si l’État a besoin d’auditeurs externes pour vérifier ce que son agence lui facture, votre exigence de transparence n’a rien d’excessif. Et quiconque vous annonce « le taux du marché » avance un chiffre que personne ne mesure.

Le seuil de bascule, et comment le calculer chez vous

Le calcul tient en une division : le coût annuel complet divisé par douze donne le niveau d’honoraires mensuels au-delà duquel recruter devient moins cher.

Deux remarques sur la lecture du résultat. Si votre partenaire facture un pourcentage du budget publicitaire plutôt qu’un forfait, convertissez : à 15 %, un coût interne complet de 108 000 € correspond à environ 720 000 € de budget publicitaire annuel, soit 60 000 € par mois. Peu de PME B2B atteignent ce niveau, et c’est un fait arithmétique, pas un argument commercial. Notez au passage que ce raisonnement joue contre nous autant que pour nous : plus votre budget grossit, plus des honoraires au pourcentage deviennent difficiles à justifier face à un salaire.

Et si vous obtenez un résultat proche de zéro, ne tranchez pas sur le calcul : à quelques milliers d’euros près, ce sont les critères non chiffrables qui décident.

Un mot sur ce que ce seuil ne dit pas. Il compare deux coûts de pilotage, à qualité supposée équivalente, ce qui n’arrive jamais. Un partenaire qui vous fait gagner dix points de coût par lead qualifié se paie tout seul, quel que soit le côté de la bascule où vous vous trouvez ; un salarié mal outillé coûte son salaire et ne produit rien. Avant de comparer des coûts, assurez-vous de comparer des situations réelles : nos critères pour évaluer un partenaire sont dans comment choisir une agence d’acquisition.

Ce que le calcul ne dit pas

Un tableau ne remplace pas une décision. Quatre éléments pèsent lourd et n’entrent dans aucune colonne.

Le départ, par opposition à l’absence. Les neuf semaines mesurées plus haut chiffrent les absences prévisibles, pas la rupture. Une PME qui perd son unique spécialiste perd la compétence, l’historique des tests et parfois l’accès aux comptes, et il lui faudra douze semaines pour recruter puis plusieurs mois pour retrouver le niveau. Ce risque se prépare plutôt qu’il ne se chiffre : comptes publicitaires à votre nom, campagnes documentées, et un partenaire capable de reprendre la main. Nous l’avons détaillé dans changer d’agence sans casser ses campagnes.

La proximité du produit. Personne ne connaîtra votre offre, vos clients et vos objections comme quelqu’un qui déjeune avec vos commerciaux. C’est le vrai avantage de l’interne, et il ne se chiffre pas.

La vue transversale. Un partenaire qui pilote vingt comptes voit les évolutions de plateformes avant vous, et sait ce qui fonctionne ailleurs que chez vous. C’est le vrai avantage de l’externe.

Le coût fixe contre le coût variable. Un salaire est un engagement qui survit à un mauvais trimestre. Des honoraires se renégocient ou s’arrêtent. Dans une activité cyclique, cette souplesse vaut parfois plus que l’écart de coût.

La voie mixte, et ses conditions

Beaucoup d’entreprises finissent par un partage : une compétence interne qui pilote, arbitre et fait le lien avec les commerciaux, un partenaire qui exécute ou apporte la spécialité manquante. C’est souvent le bon choix au-delà d’un certain volume, et c’est le même arbitrage que celui qui se pose sur l’ensemble de la fonction, traité dans internaliser ou externaliser son marketing B2B.

Deux conditions pour que cela fonctionne. La première : quelqu’un doit avoir la vue d’ensemble, sinon le dispositif se fragmente et personne ne répond de la performance globale. Nous avons documenté ce que coûte cet éclatement dans le coût caché d’empiler les prestataires. La seconde : le périmètre de chacun doit être écrit, avec les livrables et les indicateurs, faute de quoi les zones grises deviennent des zones de personne.

Dans les deux cas, la répartition du budget entre les canaux et les critères de décision restent votre affaire, pas celle de votre prestataire. C’est l’objet du gabarit détaillé dans comment construire un plan média optimisé, et de notre accompagnement en stratégie média B2B quand vous voulez ce cadrage sans le construire seul.

Les trois conditions d’une internalisation réussie

Si le calcul penche vers le recrutement, vérifiez ces trois points avant de publier une annonce.

Le profil existe-t-il sur votre marché ? Un bon pilote de campagnes en B2B est rare, et les meilleurs sont rarement en recherche. Le salaire moyen cache une réalité de tension sur les profils confirmés.

Pouvez-vous l’outiller ? Une compétence sans outils de mesure et sans budget de test produit peu. Comptez environ 8 000 € par an de licences, et vérifiez que ce montant figure bien dans le budget que vous avez présenté à votre direction : c’est le poste le plus souvent oublié au moment de la décision, et le plus difficile à ajouter après coup.

Que se passe-t-il s’il part ? Répondez avant d’embaucher, pas après. Sur la façon de juger un dispositif publicitaire, quel que soit celui qui le pilote, voyez combien de temps avant de juger une agence et ce que doit contenir un reporting.

Pour situer ce point dans l’ensemble du dispositif, publicité payante et acquisition organique pose le cadre et ce que les études permettent réellement d’en dire.

En bref

• Comparez des honoraires à un salaire, jamais un budget publicitaire à un salaire. La dépense publicitaire part chez les régies dans les deux cas.
• Une compétence interne complète coûte environ 108 000 € par an, pas les 68 000 € du salaire chargé. L’écart tient aux outils, à la production des créations et aux semaines non couvertes. Le seuil de bascule se situe autour de 9 000 € d’honoraires mensuels.
• Aucun barème d’honoraires n’existe en France depuis l’interdiction de la commission par la loi Sapin en 1993. Même la Cour des comptes ne publie pas le taux payé par l’État.
• Un cadre à temps complet travaille 214 jours par an selon l’Insee, sur 261 jours ouvrés. Le poste n’est donc pas tenu 9,4 semaines par an, et couvrir l’année entière demande 1,22 personne.
• Aucun ratio « budget géré par personne » n’existe dans une source publique. La charge dépend du nombre de plateformes et de comptes, pas du montant dépensé.
• Le coût ne décide pas seul : continuité, proximité du produit, vue transversale et souplesse pèsent autant, et ne se chiffrent pas.

Si votre résultat vous surprend, dans un sens ou dans l’autre, c’est le bon moment pour en parler. Réservez un diagnostic : nous regardons votre dispositif, ce qu’il produit réellement, et ce que la bonne organisation serait dans votre cas. Y compris si la réponse est de recruter.