Internaliser ou externaliser son marketing B2B ?

Aucune des deux options n’est meilleure dans l’absolu. Trois éléments tranchent réellement : le volume de travail récurrent sur douze mois, la rareté de la compétence visée, et votre capacité effective à recruter. Le coût, lui, est le critère le plus facile à calculer et le moins déterminant. Il faut donc commencer par le calculer proprement, puis passer à autre chose.

Une précision s’impose d’emblée. Nous sommes un prestataire externe, et vous le savez. Un article concluant que l’internalisation n’est jamais pertinente serait malhonnête et inutile. Cette page dit donc aussi, noir sur blanc, dans quels cas recruter est le bon choix.

Le reste tient à une donnée peu connue en France : l’écart entre ce que les entreprises attendent de l’internalisation et ce qu’elles en obtiennent a été mesuré. Il est large, et il porte précisément sur les trois motivations les plus citées.

Combien coûte réellement un poste marketing interne en France ?

Un salaire brut de 50 000 euros coûte de l’ordre de 72 000 euros par an à l’employeur. Les cotisations sociales et autres coûts à la charge de l’employeur représentent 43,7 % du salaire brut en moyenne selon l’Insee (données 2022, entreprises de 10 salariés et plus du secteur privé non agricole). Ce ratio varie selon les secteurs : 45,8 % dans l’industrie, 43,7 % dans le tertiaire, 38,2 % dans la construction.

Il faut lire ce chiffre pour ce qu’il est : une moyenne statistique nationale, pas un taux applicable à un poste donné. Le taux réel dépend du niveau de rémunération, de l’effectif, de la localisation, de la branche, du taux accident du travail et des allègements. Seul le simulateur officiel de l’Urssaf donne un montant juste pour un cas précis.

Côté rémunération, la source française la plus solide est l’Apec. Son baromètre 2025 de la rémunération des cadres repose sur une enquête menée en juin 2025 auprès de 26 000 cadres en poste, redressée sur la Déclaration sociale nominative. Organisme paritaire financé par une cotisation obligatoire, l’Apec n’a aucun intérêt commercial à gonfler ou à minorer les salaires, contrairement aux études publiées par des cabinets de recrutement qui vendent du placement.

Le tableau ci-dessous croise ces médianes avec le ratio Insee. Il s’agit d’un calcul, pas d’une donnée publiée.

Les médianes des trois familles de métiers viennent de l’étude Apec « Les salaires des cadres dans 111 familles de métiers » (édition 2024), celle de la fonction marketing du baromètre 2025. La dispersion est large : 80 % des cadres de la direction marketing gagnent entre 51 et 135 k€, et 80 % de ceux du marketing digital entre 37 et 72 k€.

Or la taille change tout. La médiane cadre s’établit à 50 k€ dans les entreprises de 1 à 49 salariés contre 61 k€ dans celles de 5 000 salariés et plus, toujours selon le baromètre Apec 2025. Une PME ne joue donc pas sur le même terrain salarial qu’un grand groupe, ce qui pèse directement sur sa capacité à attirer un spécialiste rare.

Pourquoi la plupart des calculateurs de coût employeur sont faux en 2026

Parce qu’ils appliquent un seuil qui n’existe plus. Depuis le 1er janvier 2026, la réduction générale dégressive unique de cotisations patronales s’applique jusqu’à 3 fois le SMIC brut, contre 1,6 SMIC auparavant, selon Service-Public Entreprendre.

Le calcul est simple et il change la donne. Le SMIC s’établit à 1 823,03 euros bruts mensuels au 1er janvier 2026, soit 21 876,64 euros par an. Trois SMIC représentent donc environ 65 630 euros bruts annuels. Or les médianes Apec des métiers du marketing se situent entre 50 et 80 k€. La quasi-totalité des postes marketing d’une PME reste donc dans la plage d’allègement, ce qui n’était plus le cas avec l’ancien seuil.

La conséquence est directe. Tout calculateur de coût employeur en ligne recopiant l’ancien seuil de 1,6 SMIC surestime le coût d’un cadre marketing, y compris dans des contenus publiés en 2026. Si vous arbitrez un recrutement sur la base d’un simulateur trouvé en ligne, vérifiez d’abord le seuil retenu.

Un mouvement inverse mérite d’être signalé. Au troisième trimestre 2025, le coût horaire du travail a progressé de 2,4 % sur un an quand les salaires horaires progressaient de 1,9 %, selon l’Insee, du fait de la réduction du champ des exonérations prévue par la loi de financement de la sécurité sociale 2025. À salaire constant, le poste a donc coûté plus cher. Le coût employeur n’est pas une constante, c’est un paramètre législatif.

Ce qu’on lit partout. « L’externalisation coûte 3 à 5 fois moins cher qu’un recrutement interne. » Les variantes abondent : 2 à 3 fois moins cher, 30 à 50 % d’économie, un montant mensuel opposé à un salaire annuel.

Ce que dit la donnée. Ce chiffre est orphelin. Il ne renvoie à aucune étude, aucune méthodologie, aucun échantillon. On le trouve sur des blogs commerciaux d’agences et de freelances français, c’est-à-dire chez des acteurs qui vendent exactement le service dont ils vantent l’économie. Un tel rapport de coût dépendrait du périmètre confié, du volume, de la séniorité et de la durée. Aucune source publique ne permet de le formuler, et nous ne le reprendrons donc pas, y compris sous forme de fourchette.

Ce que le salaire ne montre pas

Le brut et les charges sont la partie mesurable du coût d’un poste. Le reste existe, se paie, et n’est chiffré nulle part en France de façon sérieuse. Il se pose donc en raisonnement, pas en pourcentage.

Le premier élément est le recrutement lui-même. Le délai moyen de recrutement d’un cadre atteint environ 12 semaines en 2024, contre 9 semaines en 2020, et monte à 15 semaines dans l’industrie, selon l’étude Apec « Pratiques de recrutement de cadres » (édition 2024, enquête menée auprès de 1 150 entreprises de 10 salariés et plus ayant recruté au moins un cadre en 2023). Ces trois mois sont trois mois sans production marketing.

La difficulté, elle, se réduit sans disparaître. 54 % des entreprises ayant recruté au moins un cadre en 2024 déclarent avoir rencontré des difficultés, en baisse de 6 points, selon l’édition 2025 de la même étude. Elles étaient 60 % l’année précédente.

Viennent ensuite les coûts périphériques. La participation de l’employeur à la complémentaire santé collective doit être au moins égale à 50 % de la cotisation. S’y ajoutent une prévoyance cadre obligatoire, le poste de travail, les licences logicielles, la formation, et le temps de management. Aucun de ces éléments ne dispose d’une mesure publique française. Nous ne leur donnerons donc pas de chiffre.

Reste le point le plus important, et le seul que personne ne sait mesurer : la sous-utilisation. Un poste est payé douze mois par an. Aucune donnée sérieuse ne dit ce que coûte l’inactivité, la seule question honnête est donc de savoir si votre charge marketing récurrente occupe réellement douze mois par an une personne à plein temps, sur les compétences que vous recrutez.

Nous n’avons trouvé aucune donnée publique française sur le coût complet d’un recrutement, ni sur le taux d’échec d’un premier recrutement marketing en PME. Les chiffres qui circulent viennent de cabinets de recrutement, donc de vendeurs de placement.

Le mouvement in-house est réel, mais qui le mesure ?

Il est réel, il est massif, et il concerne des entreprises qui ne ressemblent pas à une PME française. C’est la nuance que la quasi-totalité des contenus francophones sur le sujet omet.

La référence la plus citée vient de l’ANA, l’association des annonceurs américains. Son étude « The Continued Rise of the In-House Agency » (édition 2023) relève que 82 % de ses membres disposent d’une agence interne, contre 78 % en 2018, 58 % en 2013 et 42 % en 2008. Elle indique aussi que 65 % ont rapatrié des services précédemment confiés à des agences externes sur les trois années précédentes, et que le défi numéro un cité par les répondants est d’attirer et de retenir les talents.

Trois réserves doivent accompagner ce chiffre, faute de quoi il induit en erreur. D’abord, l’échantillon compte 162 répondants, interrogés en février et mars 2023. Ensuite, ces répondants sont les membres de l’association des plus gros annonceurs des États-Unis, pas des PME. Enfin, la page officielle de l’ANA renvoie une erreur d’accès : les chiffres proviennent de deux reprises presse concordantes, MediaPost et Marketing Dive.

Une grande entreprise qui internalise mutualise un coût fixe sur un volume de production énorme et continu. Une PME n’a ni ce volume ni cette continuité de charge. Transposer 82 % d’annonceurs américains à un dirigeant de PME française revient à comparer deux économies différentes.

Et en France ? Il n’existe aucune étude française sur l’internalisation du marketing comparable à celles de l’ANA ou de l’ISBA. Le seul repère francophone identifié est un avis d’expert cité dans la presse professionnelle, sur la vague de l’internalisation chez les annonceurs français publié par e-marketing.fr, sans échantillon ni méthodologie. Ce n’est pas une étude, et nous n’en tirerons pas de pourcentage.

Cette absence est une information en soi. Votre décision ne peut pas s’appuyer sur des études anglo-saxonnes portant sur des groupes de plus de 10 000 salariés, mais sur votre propre volume de travail récurrent.

Pourquoi les trois raisons d’internaliser sont les trois plus déçues

Parce que les bénéfices attendus de l’internalisation ont été mesurés, et qu’ils sont largement inférieurs aux attentes. Le State of ‘in-housing’ report 2023, publié par l’ISBA, l’association des annonceurs britanniques, avec les cabinets Alchemists Marketing Advisory et CvE, a posé la question dans les deux sens : quels bénéfices attendiez-vous, et lesquels avez-vous obtenus ?

Les trois motivations les plus fréquemment citées sont exactement les trois plus déçues. Sur quatorze bénéfices mesurés, seuls deux dépassent l’attente. Le rapport résume lui-même que, sur onze indicateurs, les résultats obtenus sont souvent restés en deçà des attentes.

Le résultat sur la rapidité est le plus contre-intuitif. L’agilité était une attente quasi universelle, exprimée par 93 % des répondants, et seuls 40 % l’ont obtenue. L’intuition selon laquelle une équipe interne va forcément plus vite qu’un prestataire n’est pas confirmée par les entreprises qui ont franchi le pas.

La limite méthodologique doit être dite, et elle est sévère. Le rapport ne publie jamais son nombre de répondants. Ses pourcentages progressent par pas d’environ cinq points, ce qui est cohérent avec un échantillon d’une vingtaine de répondants. C’est très faible. Le profil de l’échantillon est lui aussi très éloigné d’une PME : le rapport écrit qu’il reflète principalement le point de vue de grandes organisations, deux tiers des répondants comptant plus de 10 000 salariés, et aucun n’affiche un budget marketing inférieur à 5 millions de livres sterling.

Un point renforce en revanche ces chiffres. Le rapport est co-écrit par deux cabinets qui vendent du conseil en internalisation et y promeuvent leur propre modèle de maturité. Ce sont des acteurs qui vivent de l’in-housing, et dont les résultats publiés sont défavorables à ce qu’ils vendent. C’est un aveu contre intérêt, et c’est ce qui rend ces chiffres crédibles malgré la taille de l’échantillon.

Quels critères décident vraiment ?

Cinq questions tranchent, et aucune ne porte sur le coût unitaire. Toutes portent sur la nature de votre charge de travail et sur votre capacité à l’absorber.

Le critère de la dépendance est souvent présenté comme un argument à sens unique. Un prestataire peut partir, c’est vrai. Un salarié aussi. Spencer Stuart mesure la durée moyenne en poste des directeurs marketing à 4,3 ans en 2024, contre 4,9 ans pour l’ensemble des postes de comité de direction. Deux réserves s’imposent : l’étude porte sur 329 directeurs marketing d’entreprises du Fortune 500, et Spencer Stuart est un cabinet de chasse de dirigeants dont le marché est le remplacement de ces profils. Aucune donnée française équivalente n’existe. Le chiffre ne se transpose pas à une PME, il rappelle que la continuité n’est garantie par aucun des deux modèles.

Dans quels cas internaliser est-il le bon choix ?

Dans quatre situations précises. Le rapport ISBA relève d’ailleurs deux bénéfices qui dépassent les attentes : la connaissance de la marque (attendue par 60 %, obtenue par 67 %) et le personnel dédié (attendu par 73 %, obtenu par 80 %). Ce sont les deux forces réelles de l’internalisation.

• Votre charge est pleine et continue. Si une personne à plein temps est occupée douze mois par an sur des tâches marketing récurrentes, la question du coût unitaire ne se pose plus. Recrutez.
• Votre produit exige une connaissance métier profonde. Dans certains secteurs techniques, le temps d’apprentissage du produit dépasse l’apport d’une expertise marketing générique. La mémoire interne l’emporte.
• Vous avez besoin d’une disponibilité permanente. Une équipe interne dédiée répond dans la minute, et c’est le seul bénéfice que la donnée confirme au-delà des attentes.
• Vous savez recruter et retenir. Si votre bassin d’emploi, votre grille salariale et votre marque employeur permettent d’attirer le profil visé, l’obstacle principal tombe.

À l’inverse, sans aucune de ces quatre cases cochée, un recrutement risque de produire un poste sous-employé sur les compétences les plus chères, et pleinement employé sur les tâches les moins qualifiées.

Dans quels cas externaliser est-il le bon choix ?

Quand la compétence est rare, la charge irrégulière, ou le délai de recrutement incompatible avec votre calendrier. Ce sont trois situations fréquentes en PME B2B, et elles se cumulent souvent.

• La spécialité est rare et ne remplit pas un poste. Le média payant, le tracking, le design de marque et le SEO technique sont des expertises distinctes. Aucune PME ne recrute quatre spécialistes, et un profil unique ne les maîtrise pas toutes au même niveau. Sur le média payant en particulier, l’arbitrage se chiffre poste par poste : nous l’avons fait, calculateur à l’appui, dans internaliser ou externaliser son achat média.
• La charge est cyclique. Un lancement, une refonte ou une campagne saisonnière produisent des pics. Un poste fixe absorbe mal une charge variable.
• Le délai vous coûte plus que le coût. Douze semaines de recrutement moyen pour un cadre, plus une prise de poste, représentent un trimestre de production perdue.
• Vous avez besoin d’un point de comparaison. Un intervenant externe voit des dizaines de comptes. C’est un calibrage que l’interne n’a pas, et un critère à part entière quand vous choisissez une agence d’acquisition.

Ces quatre points ne disqualifient pas l’internalisation. Ils décrivent le cas où le calcul de coût unitaire, celui par lequel la plupart des dirigeants commencent, donne la mauvaise réponse.

Le modèle mixte, et sa condition de réussite

C’est la configuration la mieux documentée du dossier, et la plus fréquente dans les faits. Le rapport ISBA est explicite : l’internalisation n’est pas un choix binaire, plusieurs organisations utilisent une approche mixte pour servir un même besoin marketing, et les agences externes continuent de jouer un rôle important en soutien des opérations internes.

Le partage le plus courant est celui-ci. L’interne détient la connaissance produit, la relation client, la mémoire de marque et l’arbitrage. L’externe apporte les spécialités rares, la vitesse d’exécution et le calibrage par comparaison. C’est la logique de notre approche 360 entre branding, web et acquisition : les briques changent, la cohérence reste tenue par un seul cadre.

Une condition commande pourtant la réussite du modèle mixte, et le rapport ISBA la formule dans les deux sens. D’un côté, les structures internes les plus complexes sont associées à une satisfaction globale plus faible, du fait des difficultés opérationnelles de gestion. De l’autre, les opérations internes les plus réussies sont celles qui ont la vision la plus claire et la meilleure capacité à la communiquer en interne.

En pratique : le modèle mixte échoue quand personne ne sait qui décide. Il fonctionne quand le périmètre de chaque partie est écrit, quand un seul responsable arbitre et quand les indicateurs sont communs. Sans cela, vous ne créez pas de la complémentarité, vous créez de la coordination, et la coordination se paie, comme le montre notre analyse du coût caché de l’empilement de prestataires. Le volume à confier se règle en amont, au moment de fixer la part de chiffre d’affaires consacrée au marketing.

Ce que nous n’avons pas trouvé

L’honnêteté impose de lister les trous, parce qu’ils sont larges et qu’ils changent la façon de lire tout le reste.

• Aucune étude française sur l’internalisation du marketing. Rien d’équivalent à l’ANA ou à l’ISBA. Toutes les données disponibles sont américaines ou britanniques, et portent sur des annonceurs incomparablement plus gros.
• Aucune donnée sur le coût de la sous-utilisation d’un poste. Les seuls repères qui circulent viennent d’éditeurs de logiciels de suivi du temps. Ce point se raisonne, il ne se chiffre pas.
• Aucune donnée publique française sur le coût complet d’un recrutement, honoraires, temps interne de sélection, intégration et montée en compétence compris.
• Aucune donnée française sur la durée moyenne en poste d’un profil marketing. Le seul repère disponible porte sur les directeurs marketing du Fortune 500.
• Aucun taux de cotisation ligne à ligne cité ici. Le site de l’Urssaf n’a pas répondu à nos requêtes. Nous nous en tenons à la moyenne officielle de l’Insee et renvoyons au simulateur pour tout calcul précis.

La conséquence est simple. Tout contenu qui vous annonce un rapport de coût précis entre interne et externe, ou un pourcentage d’entreprises françaises ayant internalisé, s’appuie sur des données qui n’existent pas.

En bref

• Calculez le coût complet, puis arrêtez de raisonner en coût. Comptez environ 1,4 fois le brut en appliquant la moyenne Insee de 43,7 %, et vérifiez que votre simulateur intègre le seuil de 3 SMIC en vigueur depuis le 1er janvier 2026.
• Comptez vos mois de charge réelle avant de compter vos euros. Un poste est payé douze mois par an. Si votre charge marketing récurrente n’occupe pas douze mois d’une personne à plein temps sur les compétences visées, le recrutement produira un poste sous-employé.
• Attendez-vous à moins que ce que vous espérez. Dans le rapport ISBA, la réduction des coûts était attendue par 93 % des répondants et obtenue par 60 %, la rapidité attendue par 93 % et obtenue par 40 %.
• Écrivez le partage des rôles avant de signer quoi que ce soit. Le modèle mixte est la configuration la mieux documentée, et sa condition de réussite tient à la clarté de la vision et à un arbitrage unique.

C’est la façon dont nous travaillons au sein de notre cabinet de croissance 360 : poser le volume de travail réellement récurrent, distinguer ce qui doit rester chez vous de ce qui gagne à être confié, et refuser les comparaisons de coût que la donnée ne soutient pas. Pour confronter votre situation à ces repères, discutons de votre projet.