Les trois seuils qu’on vous oppose le plus souvent en marketing B2B ont tous la même origine : un investisseur qui partage une intuition. Aucun ne repose sur une étude.

Le ratio de 3 pour 1 entre valeur vie client et coût d’acquisition. La récupération du coût d’acquisition en moins de douze mois. La règle des 40 %. Ces trois règles circulent depuis quinze ans comme si elles étaient mesurées. Nous avons remonté chacune jusqu’à sa source. Voici ce qu’on y trouve, et ce que cela change pour la façon dont vous choisissez vos indicateurs.

Cet article est le pilier de notre série sur la mesure. Il traite du choix des indicateurs. La construction du tableau lui-même est traitée dans l’article sur les trois modèles de dashboard, et le calcul détaillé de chaque métrique dans l’article sur le ROAS, le MER, le CAC et la LTV.

Les trois seuils, et leur chaîne exacte

L origine documentaire des trois seuils d indicateurs les plus cites en marketing business to businessTableau retracant l origine documentaire des trois seuils d indicateurs les plus frequemment opposes aux entreprises business to business, avec pour chacun sa source reelle, sa nature et le statut de sa validation. Le ratio de trois pour un entre valeur vie client et cout d acquisition provient d un article publie par un associe de societe de capital-risque sur son propre site : sa nature est celle d un repere d investisseur, l auteur precisant lui-meme qu il s agit de simples lignes directrices et qu il existe toujours des situations justifiant de s en ecarter, et sa validation est informelle, menee aupres de deux praticiens cites nommement, sans echantillon ni methodologie statistique ; aucune etude independante validant le seuil de trois n a pu etre identifiee. Le seuil de douze mois pour la recuperation du cout d acquisition provient de la meme page, du meme auteur et de la meme methode, avec une particularite importante : dans le texte d origine, les meilleures entreprises recuperent leur cout en cinq a sept mois et la performance est qualifiee d anemique au-dela de douze, de sorte que le chiffre couramment cite comme objectif est en realite le plancher pessimiste de l auteur. La regle selon laquelle la somme du taux de croissance et de la marge doit atteindre quarante a ete popularisee par un billet de fevrier deux mille quinze dont l auteur precise explicitement l avoir entendue lors d un conseil d administration de la bouche d un investisseur qu il ne nomme pas, ce qui rend son origine reelle introuvable, et les tests empiriques ulterieurs la nuancent fortement.D’où viennent vraiment ces trois seuils« Votre LTV doit valoir au moins 3 fois votre CAC »Source : un article de blog d’un associé de société de capital-risque, sur son propre site.Nature : un repère, que l’auteur qualifie lui-même de simple ligne directrice.Validation : informelle, auprès de deux praticiens. Aucune étude indépendante trouvée.« Récupérez votre CAC en moins de 12 mois »Source : exactement la même page, le même auteur, la même méthode.Dans le texte d’origine : les meilleures récupèrent en 5 à 7 mois.Les 12 mois sont son plancher, pas sa cible. On cite le seuil de l’échec comme objectif.« Croissance plus marge doit dépasser 40 »Source : un billet de février 2015, dont l’auteur écrit l’avoir entendue en conseild’administration, d’un investisseur qu’il ne nomme pas. Origine réelle : introuvable.
Trois règles, deux auteurs, zéro étude. Et pour la troisième, un auteur qui dit lui-même ne pas en être l'auteur.

Reprenons dans l’ordre, parce que chaque cas a sa particularité.

Le ratio de 3 pour 1

Il vient d’un article publié par un associé de société de capital-risque sur son propre site, dans une série consacrée aux métriques du logiciel en abonnement. On y lit que les meilleures entreprises du secteur dépassent un ratio de 3, parfois 7 ou 8.

Ce qu’on ne cite jamais, c’est la phrase qui suit dans le même texte. L’auteur y insiste sur le fait qu’il s’agit de simples lignes directrices, et qu’il existe toujours des situations où il est justifié de s’en écarter. Il indique par ailleurs les avoir validées de façon informelle auprès de deux praticiens qu’il nomme : un directeur financier et un vice-président stratégie, tous deux issus d’éditeurs de logiciels américains de grande taille.

Aucun échantillon chiffré. Aucune méthodologie. Aucune revue par les pairs. Et surtout : nous n’avons trouvé aucune étude indépendante qui valide statistiquement le seuil de 3. Ce qui existe, ce sont des discussions qui le remettent en question.

Le délai de récupération de douze mois

C’est le cas le plus instructif, parce que la citation courante inverse le sens du texte.

Le seuil de douze mois ne vient pas d’une source différente : c’est la même page, le même auteur, la même méthode informelle. Et dans ce texte, l’auteur écrit que les meilleures entreprises récupèrent leur coût d’acquisition en cinq à sept mois, et que la performance devient anémique au-delà de douze.

Autrement dit, le chiffre que tout le monde cite comme un objectif à atteindre est en réalité le plancher à partir duquel l’auteur considérait la situation comme mauvaise. Viser douze mois, c’est viser le seuil de l’échec tel qu’il le définissait.

La règle des 40 %

Son promoteur le plus connu ne se l’attribue pas. Dans son billet de février 2015, il écrit avoir entendu cette règle pour la première fois lors d’un conseil d’administration, de la bouche d’un investisseur en phase tardive dont il ne donne ni le nom, ni le fonds. L’origine réelle s’arrête là : elle est anonyme et intraçable.

Deux tentatives sérieuses de la confronter aux données existent, et toutes deux la nuancent fortement.

Ce que les donnees disponibles disent de la regle des quarante pour centPresentation des deux travaux empiriques disponibles confrontant aux donnees la regle selon laquelle la somme du taux de croissance et de la marge operationnelle d une entreprise logicielle devrait atteindre quarante. Le premier travail, mene par une societe de financement specialisee dans le logiciel en abonnement, porte sur plus de mille entreprises et constate que la mediane reelle de la somme croissance plus marge se situe entre vingt et trente-cinq, donc nettement en dessous du seuil de quarante ; cette societe qualifie explicitement le seuil de quarante d entierement arbitraire et decrit la regle comme un critere de selection des meilleurs profils utilise par un investisseur, et non comme un indicateur valide de bonne sante. Le second travail, mene par un cabinet de conseil en strategie et publie en deux mille vingt-cinq, porte sur cent sept societes logicielles business to business non cotees issues des portefeuilles de sept fonds de capital-developpement : il constate que neuf pour cent seulement des societes realisant moins de trente millions de dollars de revenus franchissent le seuil, contre vingt-six pour cent de celles depassant quatre-vingts millions, ce qui indique que la capacite a franchir la regle depend fortement de la taille ; ce cabinet precise par ailleurs qu aucun de ces indicateurs n est necessairement predictif du destin d une entreprise donnee. La conclusion proposee est que la regle decrit une correlation observee avec la valorisation et non une relation causale, et qu elle penalise structurellement les entreprises de petite taille.Quand on confronte la règle aux donnéesPlus de 1 000 entreprisesLa médiane réelle de croissance plusmarge se situe entre 20 et 35.Le seuil de 40 est qualifié par sesauteurs d’« entièrement arbitraire ».107 sociétés non cotées, 20259 % des sociétés sous 30 M$ de revenusfranchissent le seuil.26 % de celles au-dessus de 80 M$y parviennent. La taille commande.Et les auteurs du second travail écrivent eux-mêmes que ces indicateurs ne sont pas prédictifsLa règle décrit une corrélation avec la valorisation. Elle ne dit rien de ce qui arrivera à une entreprise donnée.Conséquence pratique : opposer ce seuil à une PME de 2 millions d’euros de chiffre d’affaires n’a aucun fondement.Le chiffre a été conçu pour trier des dossiers d’investissement en phase tardive, pas pour piloter une entreprise.
Deux travaux, deux conclusions convergentes : le seuil est arbitraire et il décrit une corrélation, pas une prédiction.

Ce dernier point est celui qui compte pour vous. Ces trois règles ont été forgées pour trier des dossiers d’investissement, dans un contexte précis : le logiciel en abonnement américain, financé par capital-risque, à des stades de croissance rapide. Elles répondent à la question « dans laquelle de ces entreprises dois-je mettre de l’argent », pas à la question « comment dois-je piloter la mienne ».

Les opposer à une PME française de services qui réalise deux millions d’euros de chiffre d’affaires revient à juger un boulanger avec les critères d’un fonds d’investissement. Cela ne veut pas dire que ces ratios sont inutiles : le rapport entre ce qu’un client rapporte et ce qu’il coûte à acquérir reste la question centrale. Cela veut dire que le seuil, lui, doit être le vôtre.

Où trouver de la donnée honnête

La question logique qui suit est : puisque ces règles ne valent rien, sur quoi s’appuyer ? La réponse est décevante en volume et rassurante en qualité.

Les sources d enquete sur la performance marketing et leur niveau de transparence methodologiqueComparaison des principales sources d enquete disponibles sur la mesure de la performance marketing et les indicateurs des entreprises logicielles, selon la transparence de leur methodologie et les conditions d acces. La source la plus rigoureuse est une enquete americaine menee depuis deux mille huit par une ecole de commerce universitaire avec une association professionnelle du marketing et un cabinet d audit : sa trente-quatrieme edition a ete conduite du vingt et un janvier au douze fevrier deux mille vingt-cinq aupres de deux mille quarante-sept dirigeants marketing sollicites, dont deux cent quatre-vingt-un ont repondu, soit un taux de reponse de treize virgule sept pour cent, quatre-vingt-dix-neuf pour cent des repondants etant de niveau vice-president ou superieur ; sa methodologie est publiee en detail et son acces est libre, sans formulaire. Viennent ensuite des enquetes sectorielles annuelles portant sur plusieurs centaines a plus de mille entreprises, dont la composition de l echantillon est parfois indiquee mais dont le detail de la collecte ne l est pas, et dont le rapport complet est verrouille derriere un formulaire de capture de coordonnees. Une source se distingue en ce qu elle n est pas une enquete declarative mais une agregation de donnees de facturation reelles de ses propres clients, ce qui lui donne l avantage de mesurer des faits plutot que des declarations, au prix d un echantillon biaise vers les utilisateurs de son propre logiciel. Enfin, aucune enquete francaise ou europeenne equivalente sur le pilotage des indicateurs marketing en petite et moyenne entreprise n a pu etre identifiee, le barometre national le plus proche du sujet ne presentant plus d edition depuis une decennie environ.Ce qui existe, et ce que ça vautL’enquête de référence, en accès libreMenée depuis 2008 par une école de commerce universitaire, une association professionnelle et un cabinet d’audit.34e édition : 281 réponses sur 2 047 sollicités, soit 13,7 %, dont 99 % de niveau vice-président ou plus.Les enquêtes sectorielles annuellesPlusieurs centaines à plus de mille répondants, mais collecte non détaillée et rapport derrière formulaire.Les agrégations de données de facturationDes faits plutôt que des déclarations, mais un échantillon biaisé vers les clients de l’éditeur.Et aucune enquête française ou européenne équivalente : le baromètre national le plus proche semble abandonné depuis une décennie.
Une seule combine méthodologie publiée, accès libre et sponsors identifiés. Les autres demandent votre adresse avant de vous montrer quoi que ce soit.

Deux chiffres de cette enquête de référence méritent d’être connus, parce qu’ils décrivent exactement le problème que cet article essaie de traiter.

Le premier défi cité par les dirigeants marketing interrogés est de démontrer l’impact des actions marketing sur les résultats financiers, à 64 % des répondants. Ce n’est pas la génération de leads, ni la notoriété, ni le budget : c’est la démonstration de l’impact. Le deuxième chiffre en dit autant : le défi dont la progression est la plus rapide est de concentrer la donnée et l’analyse sur les problèmes marketing qui comptent vraiment.

Autrement dit, la difficulté n’est pas de mesurer. Elle est de mesurer ce qui décide.

Les définitions, parce que personne ne parle de la même chose

Avant d’organiser quoi que ce soit, il faut fixer le vocabulaire. La plupart des désaccords sur les chiffres entre deux services d’une même entreprise ne portent pas sur la mesure, mais sur ce que le mot désigne.

IndicateurCe qu’il mesure exactementLe piège de définition
CPC, coût par clicLa dépense divisée par le nombre de clics facturésLe clic facturé n’est pas la visite : une part se perd avant le chargement de la page
CPL, coût par leadLa dépense divisée par le nombre de formulaires reçusNe dit rien de ce que vaut le formulaire, et baisse quand la cible s’élargit
CPA, coût par acquisitionLa dépense divisée par le nombre d’actions comptées comme conversionsDépend entièrement de ce que vous avez déclaré comme conversion dans la plateforme
CAC, coût d’acquisition clientTout ce qu’a coûté l’obtention d’un client, média et hors médiaLe seul des quatre qui inclut les salaires et les outils, donc le seul comparable à une marge
ROASLe chiffre d’affaires attribué divisé par la dépense publicitaireDu chiffre d’affaires, pas de la marge : un ROAS de 1 signifie une perte
MERLe chiffre d’affaires total divisé par la dépense publicitaire totaleDeux définitions opposées circulent, vérifiez toujours laquelle votre interlocuteur emploie
LTVLa marge cumulée attendue d’un client sur la durée de la relationRepose sur une projection de rétention, pas sur une mesure

Le glissement de sens le plus coûteux se joue entre le CPA et le CAC. Le premier est un chiffre de plateforme : il compte les actions que vous avez déclarées comme conversions, et rien d’autre. Le second est un chiffre d’entreprise : il inclut les salaires, les outils, les honoraires. Entre les deux, le rapport est rarement inférieur à deux, souvent supérieur à trois. Quand un prestataire vous annonce un coût d’acquisition, demandez systématiquement lequel des deux il décrit.

Le détail du calcul de chacun est traité ailleurs : le coût par clic et les trois chiffres qu’on appelle ainsi, le coût par lead et son dénominateur, et le coût d’acquisition client au-delà de la formule.

Comment fixer vos propres seuils

Puisque les seuils publics ne valent rien, il faut bien construire les siens. La méthode tient en quatre étapes et une réunion.

La methode en quatre etapes pour fixer ses propres seuils d indicateurs marketingMethode en quatre etapes permettant a une entreprise de fixer ses propres seuils d indicateurs marketing sans recourir a aucun benchmark exterieur, toutes les donnees necessaires provenant de sa comptabilite et de son logiciel de relation client. La premiere etape consiste a partir de la marge brute : le seuil de rentabilite publicitaire vaut un divise par le taux de marge brute, et ce seul calcul remplace toute comparaison sectorielle. La deuxieme etape consiste a remonter le tunnel a partir de ce seuil : connaissant le panier moyen signe et le taux de transformation des affaires, on deduit le cout maximal acceptable d une affaire signee, puis celui d un contact qualifie, puis celui d un contact brut, chaque division correspondant a un taux de passage mesure sur les donnees de l entreprise. La troisieme etape consiste a fixer une zone plutot qu un point : un seuil unique se franchit tous les mois dans un sens ou dans l autre sans que cela signifie quoi que ce soit, tandis qu une zone verte, une zone d attention et une zone d alerte permettent de distinguer une variation normale d une derive reelle. La quatrieme etape consiste a dater la revision : un seuil se revise a date fixe, une ou deux fois par an, et jamais au moment ou il est franchi, faute de quoi il se renegocie toujours dans le sens qui arrange. Le schema precise que la largeur de la zone doit etre d autant plus grande que les volumes sont faibles, puisque l aleas y domine davantage le signal.Quatre étapes, aucune donnée extérieureÉtape 1Partez de votre marge bruteSeuil de rentabilité publicitaire égale 1 divisé par votre taux de marge. Ce calcul remplace tout benchmark.Étape 2Remontez le tunnel, division par divisionDu panier moyen et du taux de transformation, vous déduisez le coût maximal d’une affaire, puisd’un contact qualifié, puis d’un contact brut. Chaque division est un taux que vous mesurez déjà.Étape 3Fixez une zone, pas un pointZone verte, zone d’attention, zone d’alerte. Un seuil unique se franchit chaque mois sans rien signifier.Étape 4 : datez la révision. Un seuil se révise à date fixe, jamais au moment où il est franchi.
Aucune de ces quatre étapes ne demande de donnée extérieure. Tout vient de votre comptabilité et de votre CRM.

La deuxième étape mérite un exemple, parce qu’elle est plus simple qu’elle n’en a l’air. Supposons un panier moyen signé de 12 000 euros et une marge brute de 60 %. Votre marge par affaire est de 7 200 euros. Si vous acceptez de consacrer un tiers de cette marge à l’acquisition, votre coût maximal par affaire signée est de 2 400 euros. Si une affaire sur quatre se signe parmi les contacts qualifiés, votre coût maximal par contact qualifié est de 600 euros. Et si un contact sur deux est retenu par vos commerciaux, votre coût maximal par contact brut est de 300 euros.

Ces trois nombres sont vos seuils. Ils n’ont demandé aucune donnée extérieure, seulement votre comptabilité et votre CRM. Et ils sont infiniment plus utiles qu’un ratio trouvé dans un article américain.

La troisième étape est celle qu’on saute, et c’est une erreur. Un seuil unique se franchit à peu près un mois sur deux, dans un sens ou dans l’autre, simplement parce que les volumes sont faibles. Trois zones évitent de réagir au bruit : une zone verte où l’on ne fait rien, une zone d’attention où l’on regarde de plus près, une zone d’alerte où l’on agit. Plus vos volumes sont faibles, plus ces zones doivent être larges.

L’arbre qui organise vos indicateurs

Plutôt qu’une liste de cinquante métriques, quatre niveaux qui s’emboîtent. Chaque niveau répond à une question différente, et se lit à un rythme différent.

L arbre des indicateurs marketing business to business de la diffusion a la rentabiliteOrganisation des indicateurs marketing business to business en quatre niveaux emboites, du plus reactif au plus decisif. Le premier niveau, la diffusion, regroupe les impressions, les clics, le cout par clic et le taux de clic : il se lit chaque semaine, repond a la question de savoir si la campagne tourne, et ne decide de rien par lui-meme, sa seule utilite etant de detecter une rupture. Le deuxieme niveau, la captation, regroupe le nombre de contacts, le cout par contact et le taux de conversion de la page : il se lit chaque semaine, repond a la question de savoir si la promesse convainc, et decide de modifications de page ou de message. Le troisieme niveau, la qualification, regroupe le nombre de contacts retenus par les commerciaux, le cout par contact qualifie et le taux de qualification : il se lit chaque mois, repond a la question de savoir si les contacts sont exploitables, et decide de la reallocation du budget entre canaux ; c est le niveau qui reagit le plus tot a une degradation reelle. Le quatrieme niveau, la rentabilite, regroupe le cout d acquisition client, le retour sur la depense publicitaire rapporte au seuil propre a l entreprise, et la valeur vie client : il se lit chaque trimestre, repond a la question de savoir si l ensemble rapporte, et decide de l enveloppe budgetaire globale ; c est le niveau le plus decisif mais aussi celui qui reagit le plus tard, puisqu il depend de signatures intervenant apres la fin du cycle de vente.Quatre niveaux, quatre rythmesNiveauCe qu’il contientRythmeCe qu’il décide1. DiffusionLe plus réactifImpressions, clics, coût par clic, taux de clicSemaineRien, sauf détecterune rupture2. CaptationContacts, coût par contact, taux de conversion de la pageSemaineRetoucher une pageou un message3. QualificationLe plus utileContacts retenus, coût par contact qualifié, taux de qualificationMoisRéallouer entrecanaux4. RentabilitéLe plus tardifCAC, ROAS comparé à votre seuil, valeur vie clientTrimestreL’enveloppebudgétaire globale
Quatre niveaux. Plus on descend, plus l'indicateur décide, et plus il réagit tard.

Le troisième niveau est celui que la plupart des entreprises négligent, et c’est le plus utile. Le taux de qualification bouge en premier quand une campagne se dégrade, bien avant que le coût d’acquisition ne réagisse. Il a aussi l’avantage de forcer une conversation avec les commerciaux, puisqu’il dépend de leur verdict.

Le quatrième niveau, à l’inverse, est le plus décisif et le plus tardif. En cycle long, il ne réagit qu’après la signature, c’est-à-dire trop tard pour corriger quoi que ce soit. Le piloter en hebdomadaire ne le rendra pas plus rapide : cela produira seulement des décisions prises sur du bruit.

Les quatre indicateurs B2B que personne ne met dans sa liste

Les listes toutes faites reprennent invariablement les mêmes métriques, héritées du commerce en ligne. Quatre indicateurs propres au B2B manquent presque toujours, et ils décident davantage que la plupart de ceux qui figurent dans les listes.

Quatre indicateurs specifiques au business to business absents des listes habituellesPresentation de quatre indicateurs propres a la vente business to business qui figurent rarement dans les listes d indicateurs marketing, alors qu ils decident davantage que la plupart de ceux qui y figurent, et qui ont en commun de provenir du logiciel de relation client et non d une regie publicitaire. Le premier est le delai de premiere reponse, c est-a-dire le temps ecoule entre la reception d un contact et le premier appel ou courriel effectivement passe : il se mesure en heures, se degrade silencieusement, et sa degradation ne se voit dans aucun tableau de bord publicitaire alors qu elle detruit de la valeur deja payee. Le deuxieme est le taux de transformation par origine, c est-a-dire la part des contacts qui se transforment en affaires signees, calculee separement pour chaque source : c est le seul indicateur qui permette de comparer deux canaux sur autre chose que leur cout apparent, et il inverse frequemment le classement etabli sur le cout par contact. Le troisieme est la couverture du pipeline, c est-a-dire le rapport entre le montant total des affaires en cours et l objectif de la periode : il anticipe le resultat plusieurs mois a l avance, la ou les indicateurs de cout ne font que constater apres coup. Le quatrieme est la part des affaires signees sans passage par une campagne, c est-a-dire la recommandation et la reputation : il constitue la mesure la plus honnete de l incrementalite disponible pour une petite entreprise, puisqu il indique ce qui se serait signe de toute facon.Quatre indicateurs qui viennent du CRMLe délai de première réponseLe temps entre la réception d’un contact et le premier appel réellement passé. Se dégrade en silence,et détruit de la valeur que vous avez déjà payée.Le taux de transformation par origineLe seul indicateur qui compare deux canaux sur autre chose que leur coût apparent. Il inversesouvent le classement établi sur le coût par contact.La couverture du pipelineLe montant des affaires en cours rapporté à l’objectif. Anticipe le résultat de plusieurs mois,là où les indicateurs de coût ne font que constater après coup.La part des affaires signées sans campagneRecommandation et réputation. C’est la mesure d’incrémentalité la plus honnête à la portée d’une PME.
Aucun des quatre n'est fourni par une régie publicitaire. Tous sortent du CRM, ce qui explique qu'on les oublie.

Le délai de première réponse est celui qui coûte le plus cher et qui se surveille le moins. Un contact obtenu à 300 euros et rappelé trois jours plus tard vaut nettement moins qu’un contact rappelé dans l’heure. Cette perte n’apparaît dans aucun tableau de bord publicitaire, parce qu’elle se produit après la mesure de la régie et avant celle du commerce. C’est exactement l’angle mort entre les deux services.

Le taux de transformation par origine renverse régulièrement les classements. Un canal qui produit des contacts à 80 euros dont 5 % se signent revient plus cher qu’un canal à 250 euros dont 30 % se signent. Tant que vous ne calculez pas ce taux par source, vous arbitrez à l’aveugle sur le coût apparent.

La part des affaires signées sans campagne est l’indicateur le plus inconfortable et le plus utile. Il dit ce qui se serait probablement produit sans vous. Une entreprise qui découvre que la moitié de ses affaires viennent de recommandations ne doit pas arrêter la publicité, mais elle doit cesser de lui attribuer ce qu’elle n’a pas produit. C’est la seule approche de l’incrémentalité accessible sans dispositif de test coûteux, et le sujet est traité plus en profondeur dans notre article sur le marketing mix modeling et le volume qu’il exige.

Les métriques de vanité, et pourquoi elles survivent

Il existe une explication simple à la présence obstinée d’indicateurs inutiles dans les tableaux de bord : ils sont agréables à regarder et faciles à améliorer. Ce n’est pas un défaut d’intelligence, c’est un effet de structure.

Le test qui les démasque tient en une question. Si cette valeur double demain matin, qu’est-ce que je fais différemment ? Appliqué honnêtement, il sort à peu près toujours les mêmes lignes.

Les impressions, parce qu’elles se multiplient en élargissant simplement le ciblage. Le nombre d’abonnés, parce qu’aucune décision d’entreprise n’en dépend. Le taux de rebond, parce qu’il se dégrade quand une page répond bien à la question posée et que le visiteur repart satisfait. Le temps passé sur le site, pour la même raison inversée : un visiteur qui cherche longtemps est peut-être un visiteur perdu.

Il y a pourtant un usage légitime à ces métriques : le diagnostic. Une chute brutale des impressions signale une rupture technique, un budget épuisé, un compte suspendu. Elles ont leur place dans une alerte, pas dans un tableau de bord de pilotage. La différence entre les deux est qu’une alerte ne se regarde pas, elle se déclenche.

Un dernier repère, pour situer votre effort. L’enquête de référence citée plus haut mesure chaque année la part du budget consacrée au marketing : elle ressort à 11,4 % du budget global des entreprises interrogées et à 9,4 % de leur chiffre d’affaires. Ces chiffres décrivent de grandes entreprises américaines et ne constituent pas une norme applicable à une PME française. Ils servent seulement à rappeler un ordre de grandeur : le marketing pèse une fraction à un chiffre du chiffre d’affaires, et la mesure de son efficacité devrait mobiliser un effort proportionné à cette fraction, pas davantage.

Indicateur de pilotage ou indicateur de reporting : piloter n’est pas rendre compte

Une confusion coûte plus cher que toutes les autres réunies : celle entre l’indicateur qui sert à décider et celui qui sert à expliquer.

Un indicateur de pilotage est lu souvent, par celui qui peut agir, et il est attaché à un geste précis. Il a le droit d’être imparfait, approximatif, partiel. Ce qu’on lui demande, c’est de bouger tôt et dans le bon sens.

Un indicateur de reporting est lu rarement, par quelqu’un qui ne fera rien lui-même, et il sert à rendre compte. Il doit être juste, stable et comparable dans le temps. Il a le droit d’arriver tard.

Vouloir qu’un même chiffre fasse les deux produit systématiquement le pire des deux mondes : une mesure trop lente pour piloter et trop approximative pour rendre compte. Quand un dirigeant demande le coût d’acquisition chaque semaine, ce n’est pas du pilotage, c’est du reporting à la mauvaise fréquence.

La règle qui découle de tout cela tient en trois conditions. Un indicateur mérite sa place s’il existe une décision qui change selon sa valeur, une personne nommée qui agit quand il se dégrade, et un seuil écrit avant d’avoir besoin de le lire. Sans les trois, l’indicateur produit du commentaire.

La difference entre un indicateur de pilotage et un indicateur de reportingComparaison terme a terme entre un indicateur de pilotage et un indicateur de reporting, dont la confusion est la source d erreur la plus couteuse dans la mesure de la performance marketing. Un indicateur de pilotage est lu frequemment, par la personne qui dispose du pouvoir d agir, et il est attache a un geste precis ; on lui demande de bouger tot et dans le bon sens, et il a le droit d etre imparfait, approximatif ou partiel puisque sa valeur reside dans sa reactivite. Un indicateur de reporting est lu rarement, par une personne qui n agira pas elle-meme, et il sert a rendre compte ; on lui demande d etre juste, stable et comparable dans le temps, et il a le droit d arriver tard puisque sa valeur reside dans sa fiabilite. Exiger qu un meme chiffre remplisse les deux fonctions produit systematiquement le pire des deux resultats, c est-a-dire une mesure trop lente pour piloter et trop approximative pour rendre compte. Le schema illustre ce point par un cas courant : lorsqu un dirigeant demande le cout d acquisition client chaque semaine, il ne fait pas du pilotage mais du reporting a une frequence inadaptee, puisque cet indicateur ne reagit qu apres la signature et donc apres la fin du cycle de vente.Deux objets qu’on confond tout le tempsL’indicateur de pilotageLu souventPar celui qui peut agirAttaché à un geste précisA le droit d’être imparfaitOn lui demande de bouger tôtL’indicateur de reportingLu rarementPar celui qui n’agira pas lui-mêmeSert à rendre compteA le droit d’arriver tardOn lui demande d’être justeQuand un dirigeant demande le coût d’acquisition chaque semaineCe n’est pas du pilotage, c’est du reporting à la mauvaise fréquence. L’indicateur ne réagit qu’après la signature.
Deux objets opposés. Demander à un seul chiffre de faire les deux produit le pire des deux.

Et quand l’indicateur devient la cible

Il reste un risque, et il est d’autant plus grand que votre tableau de bord est bien construit.

La formule est connue : quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. Elle est attribuée partout à un économiste britannique, et cette attribution est fausse.

Voici la chaîne réelle. En 1975, cet économiste formule une observation sur la politique monétaire, en langage technique : toute régularité statistique observée tend à s’effondrer dès qu’on exerce une pression sur elle à des fins de contrôle. En 1996, un universitaire en comptabilité de gestion baptise cette observation du nom de l’économiste et en propose la formulation courte. En 1997, une anthropologue reprend cette formule dans un article sur l’audit des universités britanniques, en citant explicitement sa source. C’est cet article qui l’a fait connaître.

La phrase que tout le monde attribue à l’économiste n’est donc pas de lui. Ce n’est pas qu’une curiosité d’érudition : le texte de 1975 parlait de régularités statistiques exploitées pour du contrôle monétaire, ce qui est plus précis et plus limité que l’usage universel qu’on en fait aujourd’hui.

Sur le fond, l’avertissement reste valable, et il se vérifie tous les jours en marketing. Faites du nombre de leads un objectif contractuel, et vous obtiendrez des leads, dont une part croissante sera inexploitable. Faites du coût par lead un objectif, et il baissera, en même temps que la qualité. C’est la raison pour laquelle nous recommandons de piloter sur des paires d’indicateurs qui tirent en sens contraire, comme le coût par contact et le taux de qualification : optimiser l’un au détriment de l’autre devient visible immédiatement.

Comment nous intervenons

Notre travail sur ce sujet commence toujours par une soustraction, jamais par l’ajout d’un outil.

Nous recalculons vos seuils à partir de vos chiffres. Votre taux de marge donne votre seuil de rentabilité publicitaire, votre panier moyen et vos taux de passage donnent vos coûts maximaux par étape. Cette séance remplace toutes les règles de pouce citées dans cet article, et elle ne mobilise que votre comptabilité et votre CRM.

Nous passons ensuite chaque indicateur existant au test de la décision. Quelle décision change si cette valeur double, qui agit quand elle se dégrade, à partir de quel seuil. Les lignes qui échouent aux trois questions sortent, et elles sont plus nombreuses qu’on ne le croit.

Nous séparons enfin le pilotage du reporting, en écrivant pour chaque indicateur conservé sa fréquence de lecture, son responsable et son seuil, avant d’en avoir besoin.

Ce que vous récupérez : un jeu réduit d’indicateurs dont chacun est rattaché à une décision et à quelqu’un, et des seuils qui sont les vôtres plutôt que ceux d’un fonds d’investissement américain.

Ce que ça change pour vous

Quatre choses, dont la première suffit déjà à changer beaucoup de conversations.

Cessez de comparer vos ratios à des seuils publics. Ils ont été forgés pour trier des dossiers d’investissement dans le logiciel américain financé par capital-risque. Votre seuil de rentabilité publicitaire, lui, se calcule à partir de votre marge : c’est l’inverse de votre taux de marge brute, et rien d’autre.

Choisissez quatre à six indicateurs pour le pilotage, trois ou quatre pour la direction. Pas parce qu’un nombre magique l’impose, mais parce qu’au-delà, plus personne ne sait quelle décision est attachée à quoi.

Écrivez le seuil et le responsable en même temps que l’indicateur. Un indicateur sans seuil écrit à l’avance se lit toujours dans le sens qui arrange, et un indicateur sans responsable nommé produit de l’inquiétude collective plutôt que de l’action.

Pilotez par paires opposées. Coût par contact et taux de qualification. Volume de leads et taux de transformation. Dès qu’un indicateur devient un objectif isolé, il finit par être atteint au détriment de ce qu’il était censé représenter.

À lire aussi : ROAS, MER, CAC, LTV : quelle métrique piloter vraiment et Dashboard marketing : trois modèles, et ce qu’il faut en retirer.