Persona marketing B2B : le vôtre a été inventé en réunion

Le problème de votre persona n’est pas qu’il soit imprécis. C’est qu’il n’est pas réfutable.

Un document écrit en réunion à partir de ce que l’équipe croit savoir ne contient rien qui puisse être contredit : ni source, ni date, ni phrase attribuable à quelqu’un. Il ne peut donc jamais être constaté faux, et il survit indéfiniment à sa propre inexactitude. La critique a été formulée dès 2006 par Chapman et Milham, et elle reste le meilleur test à appliquer au vôtre : qu’est-ce qui, dans ce document, pourrait se révéler inexact ?

Le marché propose une dizaine de gabarits gratuits pour le remplir. Aucun ne fournit de guide d’entretien, parce que le gabarit est la partie facile.

Cette page traite donc trois questions : dans quel ordre construire, avec quels critères, et à partir de quelle matière.

Le test à faire passer au vôtre

Avant toute méthode, une vérification qui prend cinq minutes et qui décide de la suite.

Ouvrez votre persona et cherchez une phrase qui pourrait être fausse. Pas une phrase imprécise : une phrase qu’une information nouvelle pourrait contredire. « Cherche à gagner du temps » ne peut pas être faux. « Nous a dit avoir renoncé à deux prestataires avant nous parce qu’aucun ne fournissait de compte rendu écrit » peut l’être.

Cherchez ensuite d’où vient chaque affirmation. Un entretien, une observation, un chiffre de votre CRM, ou une intuition de réunion. Si la majorité des lignes n’a pas de provenance, le document décrit ce que vous croyez, pas ce qui est.

Regardez enfin s’il a servi à trancher quelque chose. Un persona utile a fait renoncer à une cible, changé un titre de page, écarté un canal. S’il n’a jamais rien fait renoncer, il n’a pas été utilisé : il a été produit.

Pourquoi cette vérification est le vrai sujet. Un document non réfutable ne s’améliore pas, parce qu’il ne peut pas se tromper. C’est ce qui explique que des personas manifestement inexacts restent affichés pendant des années sans que personne ne les corrige.

L’ordre est inversé presque partout

La plupart des démarches commencent par décrire une personne. En B2B, c’est le deuxième temps, pas le premier.

Une décision se prend dans une organisation avant de se prendre dans une tête. Le secteur, la taille, la structure et l’événement qui déclenche le besoin déterminent qui sera impliqué, avec quel budget et selon quel circuit. Décrire l’individu avant d’avoir tranché l’entreprise revient à écrire un personnage sans savoir dans quelle pièce il joue.

Le profil d’entreprise cible se décide en premier. Quelles entreprises vous servez bien, lesquelles vous servez mal, et à quoi les reconnaît-on avant le premier rendez-vous. C’est un travail de tri, pas de description.

Le profil individuel vient ensuite, et il est pluriel. Dans une entreprise cible, plusieurs personnes interviennent : celle qui subit le problème, celle qui paie, celle qui devra vivre avec la solution. Elles n’ont ni les mêmes critères ni les mêmes craintes, et un document unique les écrase.

Ce que l’inversion produit concrètement. Des messages qui parlent à un individu type dans des entreprises où il n’existe pas, et des campagnes qui touchent des sociétés que vous n’auriez jamais dû viser. Le symptôme habituel est un volume de demandes correct avec un taux de transformation médiocre.

Le lien avec le reste. Ce tri amont conditionne le ciblage publicitaire, la structure du site et le discours commercial. C’est pour cela qu’il précède, et non qu’il accompagne, le travail de plateforme de marque.

Des critères décidables, ou rien

C’est le point où la plupart des grilles perdent leur utilité, et le remède tient en une question.

Le test. Un collaborateur peut-il, seul, dire si une entreprise donnée entre dans la cible, à partir d’une information qu’il peut vérifier en cinq minutes ? Si la réponse exige une réunion, le critère n’en est pas un.

Des critères qui passent le test. Un secteur d’activité, une tranche d’effectif, la présence d’une fonction dans l’organigramme, un équipement, une certification, un événement récent comme une levée de fonds ou l’ouverture d’un site. Ils sont tous vérifiables depuis l’extérieur.

Des critères qui ne le passent pas. « Entreprise ambitieuse », « sensible à la qualité », « en phase de structuration », « qui comprend la valeur du marketing ». Deux personnes classeront la même entreprise différemment, et le tri devient une affaire d’humeur.

Le critère d’exclusion, plus utile que le critère d’inclusion. Il est souvent plus facile de dire précisément qui vous ne servez pas bien. Une liste d’exclusions décidables produit un tri plus fiable qu’une liste d’inclusions floues, et elle a le mérite d’être immédiatement applicable par une équipe commerciale.

Ce que ce tri fait gagner. Du temps commercial sur des affaires qui n’auraient pas abouti, et un ciblage publicitaire plus étroit donc moins cher. C’est le levier le plus direct sur le coût d’acquisition, traité dans calculer son coût d’acquisition client.

Combien d’entretiens, et avec qui

La question du nombre est tranchée depuis vingt ans par la recherche méthodologique, et elle est absente de tous les contenus commerciaux du sujet.

Ce que dit la littérature. Dans How Many Interviews Are Enough?, Guest, Bunce et Johnson (2006) analysent soixante entretiens approfondis et observent que la saturation intervient dans les douze premiers, les éléments de base des thèmes majeurs apparaissant dès le sixième. Des travaux ultérieurs ont montré que ce seuil monte quand la population étudiée est hétérogène.

Ce que cela donne en pratique. Une dizaine d’entretiens par segment homogène constitue une base solide. C’est beaucoup moins que ce que la plupart des dirigeants imaginent, et c’est la raison pour laquelle l’argument du temps ne tient pas : dix conversations d’une demi-heure représentent une journée de travail répartie sur trois semaines.

Qui interroger, par ordre d’utilité décroissante et d’inconfort croissant.

Les affaires perdues. Elles vous disent ce qui a fait basculer la décision ailleurs, information qu’aucun client satisfait ne peut fournir. Ce sont les entretiens les plus instructifs.

Les clients partis. Ils vous disent ce qui n’a pas tenu dans la durée, ce qui est différent de ce qui n’a pas convaincu au départ.

Les clients récents. Ils se souviennent encore du processus de décision, des alternatives regardées et des mots employés en interne pour formuler le besoin.

Les clients anciens. Utiles sur la valeur perçue, moins fiables sur la décision initiale, que la mémoire reconstruit favorablement.

Ce que l’absence des deux premiers produit. Un persona flatteur, qui décrit des gens que vous convainquez déjà. C’est le défaut le plus répandu, et le plus coûteux, parce qu’il conforte le discours au lieu de le corriger.

Comment obtenir les rendez-vous

C’est l’obstacle pratique qui arrête la plupart des démarches, et il est plus facile à lever qu’il n’y paraît.

Demandez un avis, pas un entretien. « J’aimerais votre regard sur la façon dont nous travaillons » obtient des réponses que « pouvons-nous faire une interview ? » n’obtient pas. La première formulation valorise l’interlocuteur, la seconde lui demande de rendre un service.

Annoncez une durée courte et tenez-la. Vingt-cinq minutes se donnent facilement. Une heure se refuse ou se reporte indéfiniment. En pratique, la conversation dépasse souvent le temps annoncé parce qu’elle intéresse la personne, mais l’engagement initial doit rester petit.

Faites porter la demande par la bonne personne. Un dirigeant qui sollicite lui-même obtient plus de rendez-vous qu’un prestataire externe, et il obtient surtout des réponses plus franches. C’est une des rares tâches qu’il ne faut pas déléguer.

Pour les affaires perdues, dites-le franchement. « Vous avez choisi quelqu’un d’autre, et j’aimerais comprendre pourquoi, sans chercher à revenir dessus » fonctionne mieux que n’importe quel prétexte. La proportion de réponses positives surprend, parce que la démarche est rare et qu’elle est perçue comme sérieuse.

Pour les clients partis, attendez un peu. Quelques mois après la fin de la relation, le sujet est moins chargé et la conversation devient possible. Trop tôt, elle se transforme en réclamation.

Ne proposez pas de contrepartie. Une compensation change la nature de l’échange et la qualité des réponses. En contexte professionnel, l’intérêt du sujet suffit dans la grande majorité des cas.

Ce qu’on demande, et ce qu’on ne demande jamais

La qualité d’un entretien tient moins au nombre de questions qu’à leur forme. Trois familles fonctionnent, deux échouent systématiquement.

Demandez des faits datés, pas des préférences. « Racontez-moi la semaine où vous avez décidé de chercher un prestataire » produit une information exploitable. « Qu’attendez-vous d’un prestataire ? » produit une liste de généralités que votre interlocuteur invente pendant qu’il parle.

Demandez le processus, pas l’opinion. Qui a soulevé le sujet en premier, à qui il en a parlé, ce qu’il a regardé avant de vous contacter, combien de personnes ont vu la proposition. Ce sont des faits vérifiables, et ils dessinent le circuit de décision que vous ne connaissez pas.

Demandez les mots exacts. « Comment l’avez-vous formulé quand vous en avez parlé à votre direction ? » Cette question donne le vocabulaire réel de vos clients, qui n’est presque jamais celui de votre site.

Ne demandez jamais si une fonctionnalité serait utile. La réponse est oui par politesse, et elle ne prédit aucun comportement. C’est la question qui a fait construire le plus de choses inutiles.

Ne demandez jamais de se projeter. « Que feriez-vous si… » invite à imaginer, et les gens imaginent mal leur propre comportement futur. Restez sur ce qui s’est passé.

Un point de méthode qui change tout. Enregistrez, avec accord, et conservez les formulations. Un persona construit à partir de notes reformulées perd exactement ce qui faisait sa valeur : les mots des gens.

Du verbatim au document

Dix entretiens produisent plusieurs heures de conversation. Le passage à un document utilisable est le moment où la plupart des démarches se perdent.

Ne synthétisez pas trop tôt. Le premier réflexe est de résumer chaque entretien. Il fait disparaître les formulations, et c’est précisément ce qui devait rester. Extrayez d’abord les phrases, ensuite seulement regroupez-les.

Regroupez par problème, pas par personne. Vous cherchez ce qui revient chez plusieurs interlocuteurs différents. Un thème cité par une seule personne est une anecdote, un thème cité par sept est une caractéristique de votre marché.

Gardez la trace de la source pour chaque affirmation. Un identifiant d’entretien suffit. C’est ce qui rend le document réfutable, donc corrigeable, et c’est ce qui distingue un persona d’un texte de réunion.

Écrivez ce qui contredit vos attentes en premier. Un entretien qui confirme ce que vous pensiez n’apprend rien. Les surprises sont le rendement réel de l’exercice, et elles ont tendance à s’effacer dans la mise au propre parce qu’elles dérangent.

Terminez par les conséquences, pas par le portrait. La dernière section du document doit dire ce qui change : quelles pages du site, quel argumentaire, quelles cibles à écarter. Sans elle, le document reste descriptif et ne sera pas utilisé.

Combien de personas, et pour qui

La tentation est d’en produire beaucoup. C’est le meilleur moyen qu’aucun ne serve.

Un par rôle de décision, dans un segment donné. Trois documents pour trois rôles se retiennent. Sept personas nommés et illustrés ne se retiennent pas, et personne n’ouvre le classeur au moment de rédiger une page.

Un segment nouveau justifie un nouveau jeu. Pas un persona de plus dans le même document : un jeu distinct, parce que le circuit de décision change avec le type d’entreprise.

Le test d’usage réel. Demandez à la personne qui rédige vos pages de citer, sans regarder, le principal frein du rôle qu’elle vise. Si elle ne peut pas, le document est trop long ou trop nombreux, et l’effort de recherche est perdu au dernier mètre.

Ce que les gabarits gratuits vous font faire

Une dizaine d’outils proposent de remplir un persona en ligne, gratuitement, en quelques minutes. Ils ne sont pas mauvais, ils traitent le mauvais problème.

Ils structurent une information que vous n’avez pas encore. Les champs sont proposés, l’ordre est imposé, et la seule chose qui manque est la matière. Le formulaire donne le sentiment d’avancer alors que le travail n’a pas commencé.

Ils encouragent le remplissage complet. Un champ vide appelle une réponse, et la réponse vient d’une intuition faute de mieux. C’est exactement le mécanisme qui produit un document non réfutable.

Ils ajoutent des rubriques sans intérêt en B2B. Prénom fictif, photo, loisirs, marques préférées. Ces éléments viennent des méthodes de conception grand public et ne décident de rien dans une vente interentreprises.

Ce qu’il faut leur substituer. Un guide d’entretien et un tri de verbatims. La structure finale importe peu ; ce qui compte est que chaque affirmation porte une source, et qu’on puisse remonter du document à la conversation qui l’a produit.

Un usage défendable du gabarit, tout de même. Une fois les entretiens menés, un format commun facilite la comparaison entre segments et la diffusion en interne. Il vient à la fin, pas au début.

Les chiffres que vous verrez passer

Comme sur la plupart des sujets marketing, une statistique unique circule dans tous les contenus du domaine.

« Les entreprises qui dépassent leurs objectifs de chiffre d’affaires sont 71 % à avoir des personas documentés. » Le chiffre existe et provient d’un travail sérieux, mais il est cité comme s’il établissait que documenter des personas fait dépasser ses objectifs. Il établit une corrélation déclarative, dans un sens qui n’est pas déterminé : les entreprises qui atteignent leurs objectifs sont aussi celles qui documentent le reste.

Le chiffre plus intéressant du même travail est rarement repris. Il porte sur l’écart entre les organisations qui construisent leurs personas à partir de recherche qualitative et celles qui les écrivent sans. C’est cet écart-là qui touche au sujet, et il ne circule pas, parce qu’il implique un travail au lieu d’un gabarit.

Le réflexe à garder. Toute statistique qui met en relation une pratique et une performance sans établir le sens de la relation est une corrélation présentée comme une cause. Elle ne prouve rien sur ce qu’il faut faire.

Quand le mettre à jour

Un persona n’a pas de date de péremption, il a des motifs de révision.

Un nouveau segment apparaît. Vous signez trois clients d’un type que vous ne serviez pas : c’est un motif, et il appelle des entretiens, pas une retouche.

Le déclencheur d’achat se déplace. Une évolution réglementaire, une nouvelle contrainte de marché, un changement dans les outils utilisés par vos clients modifient la raison pour laquelle on vous appelle.

Le circuit de décision change. Une fonction nouvelle apparaît dans les organigrammes de vos clients, ou l’arbitrage remonte d’un niveau. Cela change qui il faut convaincre.

Ce qui n’est pas un motif. Le passage d’une année. La révision annuelle par principe produit des retouches cosmétiques sur un document que plus personne n’ouvre, et elle donne l’impression d’entretenir un outil qui, en réalité, n’a jamais servi.

Ce qu’un persona ne réglera pas

Deux attentes reviennent, et aucune des deux n’est satisfaite par ce travail.

Il ne dira pas quoi vendre. Un persona décrit à qui vous vous adressez et comment cette personne décide. Le contenu de l’offre relève d’un autre exercice, et un document de ciblage utilisé pour arbitrer un catalogue produit des conclusions faibles.

Il ne remplacera pas un discours. Savoir à qui l’on parle ne dit pas quoi dire. Beaucoup d’équipes terminent la démarche avec un document juste et un site inchangé, parce que le passage du ciblage au message n’a pas été fait. C’est le rôle de la plateforme de marque, qui vient après.

Il ne compensera pas un problème d’offre. Si vos clients partent, l’entretien vous le dira, mais aucun document ne réglera la cause. Le persona est un instrument de mesure, pas un remède.

Ce qu’il fait, en revanche, et qui suffit à le justifier. Il permet de dire non plus vite, avec un argument que l’équipe peut reprendre. C’est le bénéfice le plus concret, et le moins mis en avant par ceux qui vendent des gabarits.

Par où continuer, selon votre situation

Vous devez formuler ce que vous êtes. Le socle qui vient après le ciblage : plateforme de marque B2B.

Vous ne savez pas quoi publier. Ce que le ciblage change à la ligne éditoriale : ligne éditoriale B2B.

Vous voulez regarder vos concurrents. La grille qui débouche sur des décisions : benchmark concurrentiel B2B.

Vos équipes ne visent pas les mêmes clients. Le sujet dont dépend tout le reste : aligner marketing et commercial.

Vous voulez montrer à qui vous vous adressez. La preuve par les clients existants : étude de cas client.

En bref

• Le défaut d’un persona n’est pas son imprécision, c’est son irréfutabilité. Un document qui ne peut pas se tromper ne peut pas s’améliorer.
• L’ordre est inversé presque partout. L’entreprise cible se tranche avant l’individu, et les individus sont plusieurs.
• Un critère de ciblage doit être décidable par une personne seule, en cinq minutes, à partir d’une information vérifiable.
• Dix entretiens par segment homogène suffisent. Guest, Bunce et Johnson observent la saturation dans les douze premiers.
• Les affaires perdues et les clients partis sont les entretiens les plus utiles, et leur absence produit un persona flatteur.
• Les gabarits gratuits traitent la partie facile. Ce qui manque n’est jamais la structure, c’est la matière.
• Un persona par rôle de décision, pas davantage. Sept documents nommés et illustrés ne se retiennent pas et ne servent jamais.
• Le 71 % est une corrélation déclarative, citée comme une causalité.

Si vous avez un persona et que vous ne savez pas d’où viennent ses affirmations, commencez par trois entretiens d’affaires perdues. Parlons de votre projet, ou découvrez notre approche 360.