Votre mapping concurrentiel a été fait au doigt mouillé

Le manuel qui enseigne la méthode des cartes perceptuelles reconnaît lui-même que les entreprises ne l’appliquent presque jamais, et que ce qu’on appelle couramment un mapping est fait « au doigt mouillé ».

Ce n’est pas une critique de notre part, c’est le constat du Mercator, ouvrage de référence du marketing francophone, dans le chapitre où il détaille la méthode rigoureuse. Il vaut la peine de savoir ce qui sépare les deux, parce que la différence change complètement ce qu’on peut conclure du schéma qu’on vous montre.

Cet article dit ce que suppose une carte établie correctement, la condition statistique que personne ne vérifie, et ce qu’on peut légitimement tirer d’un mapping dessiné en réunion. Il complète notre article sur la grille de benchmark concurrentiel, qui traite de la collecte de l’information, là où celui-ci traite de sa représentation.

Ce que suppose une carte perceptuelle établie correctement

Une carte perceptuelle rigoureuse repose sur trois étapes successives, et aucune ne peut se faire en salle de réunion.

Première étape, identifier les attributs déterminants. Ce sont les caractéristiques qui structurent réellement la perception des clients : les caractéristiques physiques du produit, les bénéfices qu’il apporte, son mode d’utilisation, ses ingrédients ou composants, son niveau de prix, son origine géographique. L’enjeu de cette étape est de repérer les attributs qui comptent pour le client, pas ceux qui comptent pour vous. Les deux listes sont rarement identiques.

Deuxième étape, faire évaluer les offres. On interroge un échantillon de clients sur la façon dont ils perçoivent chaque offre du marché au regard de ces attributs. Trois formats sont courants : demander de choisir des mots-clés dans une liste pour qualifier une marque, faire réagir à des propositions par accord ou désaccord, ou utiliser des échelles d’attitude. C’est une enquête, avec un échantillon, un questionnaire et un terrain.

Troisième étape, construire la carte. C’est là que la technique entre en jeu : l’analyse factorielle prend l’ensemble des évaluations recueillies et fait émerger les facteurs sous-jacents qui résument l’information. Ces facteurs ne sont pas choisis à l’avance, ils sortent du traitement. Chacun est caractérisé par son taux de variance expliqué, c’est-à-dire la part de la diversité des réponses qu’il permet de restituer à lui seul.

Cette dernière étape est celle que tout le monde saute, et c’est aussi celle qui fait la différence entre une carte qui décrit le marché et un dessin qui décrit votre opinion.

La condition que personne ne vérifie

Une représentation sur deux axes n’est légitime que si les deux premiers facteurs expliquent une part importante de la variance observée. C’est la condition technique centrale d’une carte perceptuelle, et c’est celle qui n’est presque jamais énoncée dans les contenus qui expliquent comment faire un mapping.

Le raisonnement est simple. L’analyse factorielle ne produit pas deux facteurs, elle en produit autant qu’il en faut pour rendre compte des données. Trois situations se présentent.

Les facteurs sont nombreux et expliquent chacun une faible part de la variance. Dans ce cas, il est très difficile de n’en retenir que deux pour construire une carte : le choix devient arbitraire et la représentation perd l’essentiel de l’information. Concrètement, cela signifie que la perception des clients sur ce marché n’est pas structurée par deux grandes dimensions, mais par une multitude de critères de poids comparable.

Trois ou quatre facteurs expliquent une part importante de la variance. Il faut alors construire plusieurs cartes, chacune croisant deux dimensions, et accepter que le marché ne se résume pas à une feuille.

Les deux premiers facteurs expliquent une part importante, les suivants beaucoup moins. C’est le cas idéal, celui qui autorise une carte unique à deux axes sans perdre l’essentiel.

Autrement dit : le nombre d’axes n’est pas une décision de mise en page. C’est un résultat. Et si personne dans la pièce ne peut vous dire quelle part de la variance les deux axes du schéma expliquent, c’est que le schéma n’est pas issu d’une analyse.

Un ordre de grandeur pour savoir à quoi ressemble une vraie carte

Un exemple documenté permet de fixer les idées. Sur le marché de la montre, une étude citée par le Mercator fait émerger deux facteurs qui expliquent ensemble 70 % de la variance, ce que les auteurs qualifient de très bon résultat. L’axe vertical oppose le bas de gamme au haut de gamme, l’axe horizontal oppose une montre discrète et fonctionnelle, dont la valeur tient à l’usage, à une montre porteuse d’image, dont la valeur tient au signe. L’étude est attribuée à ECS Conseil, reprise par Helen Chase Kimball et Christian Pinson dans le cas INSEAD « I’ve got a Swatch ».

Retenez le chiffre : 70 % de variance expliquée sur deux facteurs, c’est un très bon résultat. Il donne l’ordre de grandeur de ce qu’est une carte statistiquement fondée, et permet de mesurer l’écart avec ce qu’on vous présente habituellement, où ce chiffre n’existe simplement pas.

L’exemple est également instructif sur la nature des axes. Le second axe, discrétion fonctionnelle contre valeur de signe, n’est pas un attribut qu’on aurait listé spontanément. Il ne figure sur aucune fiche produit. C’est une dimension latente, qui n’apparaît que parce que le traitement statistique l’a fait émerger de la façon dont les clients parlent des marques. Un atelier en interne n’aurait probablement pas trouvé cet axe, et c’est précisément ce que la méthode apporte.

Ce que vaut le mapping tel qu’il est réellement pratiqué

Le Mercator est explicite sur ce point, et c’est rare qu’un manuel dise aussi franchement que sa propre méthode n’est pas appliquée. Les cartes perceptuelles établies rigoureusement y sont décrites comme « très utiles mais relativement complexes et coûteuses », et le texte ajoute qu’elles « sont rarement utilisées dans les entreprises ».

Ce qu’on rencontre le plus fréquemment, toujours selon l’ouvrage, se fait « au petit bonheur » : ce n’est que la représentation cartographiée d’une analyse qualitative des positions concurrentielles. Les axes y sont « souvent contestables » et les positions des marques sont placées « au doigt mouillé ».

Il faut mesurer ce que cela implique. Le schéma à quatre quadrants où votre marque occupe commodément le coin supérieur droit ne mesure pas la perception de vos clients. Il mesure la perception de ceux qui ont dessiné le schéma. Ce n’est pas la même chose, et les décisions qu’on peut en tirer ne sont pas les mêmes non plus.

Cela ne veut pas dire que l’exercice est sans valeur. Le même texte le reconnaît : ce type de présentation « peut provoquer des débats instructifs ». Obliger une équipe à placer ses concurrents sur deux axes fait surgir des désaccords qui seraient restés implicites. Untel pensait que le marché se structurait par le prix, untel par le niveau de service, et la discussion révèle que les deux lisent le même marché différemment. C’est un gain réel.

La règle est donc simple. Un mapping d’atelier est un outil de discussion interne, et il faut le présenter comme tel. Le problème n’apparaît que lorsqu’on le fait passer pour une mesure, qu’on le met dans un document stratégique sans le qualifier, ou qu’on décide d’un repositionnement sur la base d’un espace vide qui n’existe peut-être que sur la feuille.

Choisir des axes qui veulent dire quelque chose

Si vous construisez malgré tout une carte sans étude, le point où vous pouvez gagner le plus de rigueur est le choix des axes. Le marketing a identifié quatre grandes familles de dimensions sur lesquelles une offre se différencie, et elles constituent un bien meilleur point de départ que les deux premiers mots qui viennent en réunion.

Les performances du produit. La différenciation porte sur ce que le produit fait mieux ou autrement : la robustesse pour une GoPro, la durée pour une pile Duracell, le prix bas pour easyJet. C’est l’axe le plus fréquent et le plus facile à objectiver.

L’imaginaire de marque. La différenciation porte sur un univers, un style de vie, une origine. Deux produits aux performances identiques peuvent occuper des positions opposées sur cet axe.

Les publics cibles. La différenciation porte sur le « pour qui ». Skyrock s’est construite comme la radio des adolescents, LinkedIn comme le réseau social des professionnels. La cible devient la position.

Le mode ou la situation de consommation. La différenciation porte sur le « quand » et le « comment ». Le Rav4 s’est installé comme le quatre-quatre urbain, c’est-à-dire un quatre-quatre pour un usage que les quatre-quatre ne visaient pas.

Ces quatre familles sont utiles à deux titres. Elles donnent des axes qui décrivent réellement des mécanismes de différenciation plutôt que des adjectifs vagues, et elles rappellent que deux concurrents peuvent se différencier sur des registres qui ne sont pas comparables entre eux.

Trois critères pour qu’un axe serve à quelque chose

Un axe de différenciation n’est utile que s’il satisfait trois conditions simultanément. Elles valent aussi bien pour construire une carte que pour choisir une position.

L’axe répond à des attentes importantes de la clientèle potentielle. Une dimension sur laquelle vous êtes excellent mais dont le client se moque ne produit aucun avantage. C’est le défaut le plus fréquent des cartes construites en interne : les axes reflètent ce que l’entreprise sait faire, pas ce que le marché regarde.

L’axe n’est pas déjà solidement préempté par un concurrent. Se positionner sur une dimension qu’un acteur occupe depuis quinze ans revient à financer sa notoriété. La question n’est pas de savoir si vous êtes meilleur, mais si le marché est disposé à réviser une association déjà établie.

L’axe relève de points de supériorité crédibles et durables de votre offre. Crédibles, donc défendables devant un client qui pose des questions. Durables, donc non copiables en un trimestre par un concurrent mieux financé. Notre article sur les six qualités d’un positionnement qui tient détaille ce point.

Un axe qui échoue à l’un de ces trois tests produira une carte flatteuse et une décision fragile.

Quatre erreurs de lecture qui survivent à une carte bien faite

Même construite proprement, une carte se lit mal si l’on ignore quatre limites qui lui sont propres.

Deux axes corrélés ne font qu’une dimension. Si le second axe varie mécaniquement avec le premier, toutes les marques s’alignent sur une diagonale et la carte, malgré ses deux dimensions apparentes, n’en contient qu’une. Le cas le plus fréquent est le croisement du prix avec la qualité perçue, deux dimensions souvent liées dans l’esprit des clients. Une analyse factorielle produit par construction des facteurs indépendants, ce qui évite ce piège ; des axes choisis en réunion ne le garantissent pas.

Une position n’est pas une part de marché. La carte place les offres les unes par rapport aux autres et ne dit rien de leur poids. Un concurrent isolé dans un coin peut représenter la moitié du marché ou trois clients. Faire varier la taille des points selon le chiffre d’affaires, quand l’information existe, change souvent complètement la lecture.

La carte représente un moment. Les perceptions se déplacent, plus lentement que les offres mais elles se déplacent. Une carte sans date affichée est un document sans validité, et une carte de quatre ans reflète un marché qui n’existe plus tout à fait. La bonne pratique est d’y inscrire la date de collecte, pas celle de la mise en forme.

Le client n’est pas sur la carte. Une carte perceptuelle place des offres, pas des clients. Les segments de clientèle et leurs attentes peuvent y être superposés, mais c’est un travail distinct, et leur absence explique pourquoi une zone vide ne signale pas automatiquement une opportunité.

Le me-too, une position que personne ne revendique

Il existe une case de la carte dont personne ne parle : celle où se trouvent les offres qui ne se différencient pas. Le marketing lui donne un nom, le produit me-too, littéralement le produit « moi aussi » : une offre qui reprend les caractéristiques d’un concurrent établi sans chercher à s’en distinguer.

Sur une carte, ces offres se reconnaissent immédiatement : elles sont agglutinées autour du leader, dans un nuage où plus rien ne les sépare. Et cette position est beaucoup plus fréquente que les schémas de séminaire ne le laissent croire, parce qu’un exercice de mapping produit presque toujours un résultat où chaque acteur, y compris l’entreprise qui le conduit, occupe un emplacement distinct. La réalité est souvent plus tassée.

Cette position n’est pas absurde en soi. Sur un marché où le choix se fait sur la disponibilité, la proximité ou une relation commerciale, la différenciation de l’offre pèse peu et le me-too est une stratégie assumée. Le problème apparaît quand cette position n’est pas choisie mais subie : l’entreprise croit se différencier, le marché ne perçoit aucun écart, et les budgets engagés pour affirmer une position invisible ne produisent rien.

Le test est simple et se fait sans étude. Demandez à cinq clients récents de décrire ce qui vous distingue de l’acteur qu’ils ont également consulté. S’ils citent le prix, le délai ou la personne qu’ils ont eue au téléphone, votre différenciation ne porte pas sur l’offre. Ce n’est pas nécessairement un échec commercial, mais cela invalide toute carte où vous figurez seul dans votre quadrant.

Le cas des marchés étroits, où la méthode rigoureuse ne s’applique pas

Une objection sérieuse se pose pour une partie des entreprises : sur un marché de quelques centaines de clients potentiels et de six ou sept concurrents, l’analyse factorielle n’est pas applicable. Elle suppose un nombre de répondants très supérieur au nombre d’attributs évalués, et sur un marché étroit ce nombre n’existe pas.

L’obstacle n’est pas seulement pratique, il est statistique. Sur une population de trois cents entreprises, un recueil de trente réponses produit un intervalle de confiance à 95 % d’environ dix-sept points de part et d’autre du résultat, correction de population finie comprise. Un écart de quinze points entre deux marques sur un attribut ne veut alors rien dire, et une carte construite sur ces écarts place les marques sur du bruit. Nous détaillons ce calcul et ses conséquences dans notre article sur la mesure de l’image de marque.

Cette contrainte ne justifie pas de revenir au dessin approximatif, elle change la nature du travail. Sur un marché étroit, la bonne unité n’est pas l’échantillon représentatif mais le recensement partiel : au lieu d’interroger une fraction d’une grande population, on cherche à couvrir une part significative d’une petite. Vingt entretiens sur deux cents clients potentiels représentent 10 % du marché, une proportion qu’aucune étude grand public n’atteint jamais.

Deux conséquences pratiques en découlent.

La restitution change de forme. On ne produit pas un facteur avec un taux de variance, on produit une synthèse des dimensions qui reviennent, en indiquant combien d’interlocuteurs ont évoqué chacune. « Onze des dix-neuf personnes interrogées ont spontanément mentionné le délai d’intervention » est une information plus solide, sur ce type de marché, qu’un axe calculé sur un échantillon trop mince.

Les positions se lisent dans le non-sollicité. Les formulations spontanées en entretien, les motifs de perte d’affaires et la façon dont les clients nomment vos concurrents avant qu’on les leur cite sont des observations, pas des déclarations. Sur un marché où la mesure quantitative est hors de portée, ce sont elles qui portent l’information.

Le résultat n’est pas une carte perceptuelle au sens strict, et il ne faut pas l’appeler ainsi. C’est une synthèse de perceptions documentée, qui a le double mérite d’être vraie et de ne pas revendiquer une précision qu’elle n’a pas.

Une carte décrit, elle ne décide pas

Une carte perceptuelle est un outil d’analyse : elle permet de comprendre comment les offres sont perçues selon des dimensions clés, mais elle ne détermine pas quelle position occuper. Cette distinction est la plus mal comprise de tout le sujet.

La confusion prend une forme reconnaissable : on regarde la carte, on repère une zone où aucune marque n’est placée, et on conclut qu’il y a là un espace à prendre. Le raisonnement est séduisant et souvent faux, pour trois raisons.

L’espace peut être vide parce que personne n’en veut. Une combinaison d’attributs peut n’avoir aucun acheteur. Une carte représente des positions d’offres, pas des volumes de demande. Rien sur le schéma ne dit combien de clients se trouvent dans la zone blanche, ni ce qu’ils sont prêts à payer.

L’espace peut être vide parce qu’il est inatteignable. Occuper une position suppose de savoir faire ce qu’elle promet, à un coût soutenable. Le quadrant « qualité maximale, prix minimal » est presque toujours libre, pour une raison qui n’a rien de mystérieux.

L’espace peut être vide parce que la carte est fausse. Si les axes ont été choisis en réunion, un espace vide peut simplement signifier que la dimension retenue ne structure pas la perception réelle des clients.

La décision de positionnement relève donc d’autre chose que de la lecture d’un graphique : de ce que vous savez faire, de ce que vous pouvez tenir dans la durée, de la taille et de la rentabilité du segment visé. La carte éclaire le terrain, elle ne choisit pas la direction. C’est aussi pour cela que le positionnement se traite dans l’ordre, après la segmentation et le ciblage, comme le détaille notre article sur la démarche segmenter, cibler, positionner.

Ce qu’on peut faire sans budget d’étude

La plupart des petites et moyennes entreprises ne financeront pas une étude quantitative avec analyse factorielle pour un marché de quelques centaines de clients. C’est une contrainte réelle, et il existe une voie intermédiaire entre l’étude à plusieurs dizaines de milliers d’euros et le schéma dessiné en dix minutes.

Prenez les attributs chez les clients, pas dans la salle. Une vingtaine d’entretiens qualitatifs auprès de clients, de prospects perdus et de non-clients suffit à faire remonter le vocabulaire réel. Ne demandez pas « quels critères comptent pour vous », demandez comment ils décrivent chacun des acteurs du marché et pourquoi ils ont retenu celui qu’ils ont retenu. Les attributs déterminants sortent de ces récits, pas d’une liste à cocher.

Prenez les positions dans les discours, pas dans vos impressions. Les pages d’accueil, les argumentaires commerciaux, les offres d’emploi et les avis clients de vos concurrents contiennent leur positionnement revendiqué. C’est une source imparfaite, puisqu’elle capte ce que la marque dit d’elle et non ce que le marché en retient, mais elle est vérifiable et opposable, ce qu’une impression n’est pas. Notre article sur la grille de benchmark concurrentiel décrit comment structurer cette collecte.

Dites ce que vaut votre carte. Une carte construite ainsi mérite une mention explicite : sur quelles sources, combien d’entretiens, à quelle date, et ce qui n’a pas été mesuré. Cette phrase de trois lignes est ce qui sépare un document de travail honnête d’un schéma qui prétend à une autorité qu’il n’a pas.

Testez l’axe avant de l’engager. Si votre carte suggère une position à prendre, elle produit une hypothèse, pas une conclusion. Cette hypothèse se teste : sur une page, sur une campagne, dans les mots d’un argumentaire commercial, avant d’engager une refonte de marque.

Comment nous intervenons

Nous arrivons le plus souvent sur ce sujet dans une situation précise : une entreprise a un schéma, souvent produit par une agence ou lors d’un séminaire, et ne sait pas quoi en faire. Notre travail consiste à séparer ce qui, dans ce document, est une observation et ce qui est une opinion.

Nous retournons aux attributs. Avant de discuter des axes, nous reprenons le vocabulaire des clients, à partir des entretiens existants, des comptes rendus commerciaux, des avis publics et des échanges perdus. Cette matière existe presque toujours dans l’entreprise sans avoir jamais été traitée comme une donnée.

Nous documentons les positions revendiquées. Concurrent par concurrent, nous relevons ce qui est effectivement affirmé, avec les sources. Le résultat est un document opposable, qui permet de dire « voilà sur quoi repose cette position » plutôt que « il me semble que ».

Nous qualifions la carte. Nous indiquons explicitement ce qu’elle mesure, ce qu’elle ne mesure pas, et à quelles conditions elle pourrait devenir une mesure. Une carte honnête sur ses limites est plus utile en comité de direction qu’une carte muette sur sa méthode.

Nous transformons l’espace repéré en test. Plutôt que de conclure à un repositionnement, nous formulons l’hypothèse de position et le dispositif qui permettra de la vérifier à coût maîtrisé avant tout engagement durable.

Par où commencer

Reprenez le dernier mapping produit dans votre entreprise et posez-lui quatre questions.

D’où viennent les deux axes ? S’ils ont été choisis en réunion, notez-le sur le document. Ce n’est pas disqualifiant, c’est une information nécessaire à sa lecture.

Sur quoi reposent les positions ? Pour chaque marque placée, il devrait exister une source : un verbatim client, une page, un argumentaire. Les marques pour lesquelles il n’y a rien sont placées à l’estime.

Les axes passent-ils les trois critères ? Attentes réelles du marché, disponibilité de la dimension, supériorité crédible et durable. Un axe qui échoue à l’un des trois produira une décision fragile.

Qu’est-ce que la carte vous a fait décider ? Si une décision d’investissement a été prise sur la foi d’un espace vide, c’est le point à reprendre en priorité, en vérifiant d’abord qu’il y a de la demande dans cet espace.

En bref

Une carte perceptuelle établie rigoureusement suppose une enquête auprès de clients et une analyse factorielle, et une représentation sur deux axes n’est légitime que si les deux premiers facteurs expliquent une part importante de la variance. Un exemple documenté sur le marché de la montre atteint 70 %, ce que les auteurs qualifient de très bon résultat.

Les manuels de référence reconnaissent que ces cartes rigoureuses sont rarement utilisées en entreprise, et que le mapping courant est une représentation cartographiée d’une analyse qualitative, aux axes contestables et aux positions placées à l’estime.

Cette pratique approximative reste utile comme outil de débat interne, à condition de ne pas la présenter comme une mesure. Et dans tous les cas, une carte décrit des perceptions : elle ne détermine pas la position à occuper, parce qu’un espace vide peut l’être faute de demande, faute de faisabilité, ou parce que l’axe est faux.