Trois mots, une séquence, et un ordre qui n’est pas négociable. La plupart des entreprises commencent pourtant par le troisième.

Segmenter, cibler, positionner. On découpe un marché en groupes, on choisit ceux qu’on va viser, et on décide seulement ensuite de la place qu’on veut occuper dans leur esprit. Décider de son positionnement avant de savoir face à qui revient à choisir sa place dans une file d’attente sans savoir qui est devant.

Cet article est le pilier de notre série sur le ciblage. Il donne la démarche complète et renvoie, à chaque étape, vers les articles qui la détaillent.

SCP, et pas CSP

Réglons le vocabulaire d’abord, parce que la confusion est extrêmement répandue et qu’elle n’est pas anodine.

SCP est le sigle de segmentation, ciblage, positionnement. C’est une démarche, une séquence de trois décisions.

CSP désigne la catégorie socio-professionnelle. C’est une variable, au même titre que l’âge, la localisation ou la fréquence d’achat. On peut l’utiliser pour segmenter, ou pas.

Et la CSP est une nomenclature officielle, pas une notion floue. L’INSEE publie et maintient les professions et catégories socioprofessionnelles, dont la version en vigueur est la PCS 2020. Elle compte 6 groupes socioprofessionnels, 29 catégories, environ 126 professions regroupées et environ 310 professions détaillées, contre 486 dans la version précédente de 2003. C’est un outil de codage statistique rigoureux, conçu pour décrire la population active française, pas pour prédire un comportement d’achat.

La CSP est donc un outil qui sert éventuellement à la première étape du SCP. Confondre les deux, c’est confondre une clé à molette et le fait de réparer une voiture. Cette confusion se rencontre jusque dans des documents professionnels, et elle a une conséquence pratique : elle fait croire que segmenter consiste à trier par catégorie socio-professionnelle, ce qui est l’une des façons les moins pertinentes de le faire dans la plupart des marchés.

D’où vient la démarche, et ce que dit la définition officielle

Le concept n’est pas une invention de consultants. Il a été formalisé dans un article de Wendell R. Smith publié en juillet 1956 dans le Journal of Marketing, sous le titre « Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies » (volume 21, numéro 1, pages 3 à 8, DOI 10.1177/002224295602100102). L’article est aujourd’hui derrière un mur payant, nous le signalons pour que vous ne perdiez pas de temps à le chercher gratuitement.

Sa thèse, telle que la rapportent les résumés académiques, est que la théorie économique classique suppose une demande homogène alors qu’elle ne l’est pas, et qu’une entreprise dispose de deux réponses à cette hétérogénéité : différencier son offre pour rapprocher la demande d’elle, ou segmenter le marché pour ajuster son offre à des demandes qui existent déjà. Soixante-dix ans plus tard, l’alternative est restée la même.

Il existe par ailleurs une définition officielle française, ce que peu de gens savent. La Commission d’enrichissement de la langue française a publié au Journal officiel du 30 janvier 2005 le terme « analyse par segmentation », défini comme une « méthode statistique de la mercatique consistant à définir des sous-ensembles au sein d’une population générale donnée ».

Notez ce que cette définition dit et ne dit pas : elle qualifie la segmentation de méthode statistique. Elle ne dit rien de ce qu’on en fait. C’est précisément la distinction entre segmentation et ciblage sur laquelle nous revenons plus bas.

Segmenter, c’est découper pour agir

La demarche segmentation ciblage positionnement presentee en trois tempsPresentation de la demarche marketing en trois temps designee par le sigle segmentation ciblage positionnement, avec pour chaque etape sa nature, la question a laquelle elle repond et ce qui se produit lorsqu on la saute. La premiere etape, la segmentation, est un travail d analyse qui consiste a decouper un marche en sous-ensembles homogenes selon des criteres choisis ; elle repond a la question de savoir quels groupes distincts composent le marche ; la sauter conduit a s adresser a un client moyen qui n existe nulle part. La deuxieme etape, le ciblage, est une decision strategique qui consiste a choisir les segments que l entreprise va viser et a adapter en consequence son offre, son prix, sa distribution et sa communication ; elle repond a la question de savoir lesquels de ces groupes l entreprise peut et veut servir ; la sauter conduit a disperser un budget sur des segments que l entreprise n a pas les moyens de servir. La troisieme etape, le positionnement, est un choix d expression qui consiste a definir la place que l entreprise veut occuper dans l esprit de la cible retenue, par rapport aux concurrents ; elle repond a la question de savoir pourquoi cette cible choisirait cette entreprise plutot qu une autre ; la sauter conduit a une offre que personne ne sait resumer. Le schema precise que l ordre n est pas negociable puisque chaque etape s appuie sur la precedente, et que decider de son positionnement avant de savoir face a qui revient a choisir sa place dans une file d attente sans savoir qui se trouve devant.Trois décisions, un ordreL’étapeSa natureLa questionSi vous la sautez1. SegmenterUn travaild’analyseQuels groupes distinctscomposent ce marché ?Vous parlez à un clientmoyen qui n’existe pas2. CiblerUne décisionstratégiqueLesquels pouvons-nouset voulons-nous servir ?Vous dispersez un budgetsur ce que vous ne servez pas3. PositionnerUn choixd’expressionPourquoi nous plutôtqu’un autre ?Personne ne sait résumerce que vous faitesL’ordre n’est pas négociable : chaque étape s’appuie sur la précédente, et aucune ne se rattrape en aval.
Trois décisions, dans cet ordre. Chacune s'appuie sur la précédente, et aucune ne se rattrape en aval.

Segmenter ne consiste pas à décrire un client moyen. C’est exactement l’inverse : il s’agit d’identifier des groupes différents et homogènes à l’intérieur d’un même marché, sur des critères choisis, de telle sorte que chaque groupe justifie un traitement particulier.

Le mot important est justifie. Un découpage qui n’appelle aucune décision différente d’un groupe à l’autre est un exercice statistique, pas une segmentation.

Le contre-exemple qui fait comprendre la règle en dix secondes est donné par le Mercator, manuel de référence du marketing francophone. On peut découper le marché du shampooing selon la taille des acheteurs : moins d’un mètre soixante-dix, entre un mètre soixante-dix et un mètre quatre-vingt, au-delà. Ce découpage est parfaitement rigoureux, parfaitement mesurable, et parfaitement inutile, parce qu’il ne change rien à ce qu’on vend ni à la façon dont on le vend. Segmenter par nature de cheveux, en revanche, conduit à des produits différents.

Retenez la question : est-ce que je ferais quelque chose de différent pour ce groupe ? Si la réponse est non, le segment n’existe pas.

Segmenter par produits ou par clients, ce n’est pas la même chose

C’est la confusion la plus fréquente après celle du sigle, et elle est coûteuse.

La segmentation par produits regroupe les offres directement substituables entre elles. Elle sert à structurer un marché, à évaluer des parts, à situer des concurrents. Toute industrie a la sienne, souvent héritée de contraintes de production.

La segmentation par clients regroupe des personnes ou des entreprises dont les attentes et les comportements diffèrent. C’est la seule qui permette de décider quoi que ce soit en marketing.

Les deux ne se recoupent presque jamais, pour une raison simple : les mêmes clients achètent des produits appartenant à des segments de produits différents. Et surtout, un découpage par produits ne dit rien des motivations ni des attentes. Une entreprise qui pense segmenter sa clientèle alors qu’elle a segmenté son catalogue prendra des décisions marketing sur une information qui n’en contient pas.

Les quatre familles de critères

Il existe à peu près mille façons de découper un marché. Les critères usuels se rangent en quatre familles, dont les deux premières décrivent des caractéristiques générales des personnes et les deux dernières se rapportent au produit ou au besoin.

Les quatre familles de criteres de segmentation et ce que chacune permetPresentation des quatre grandes familles de criteres utilisees pour segmenter un marche, avec pour chacune des exemples, sa facilite de mesure et son pouvoir de discrimination. La premiere famille regroupe les criteres sociodemographiques, geographiques et economiques, comme l age, le sexe, la localisation, la categorie socio-professionnelle ou le revenu, ainsi que pour une clientele d entreprises le secteur d activite, l effectif et le chiffre d affaires ; ces criteres sont tres faciles a mesurer puisque de nombreuses statistiques publiques les documentent, mais ils sont souvent faiblement discriminants car deux personnes de meme age et de meme revenu peuvent avoir des comportements d achat opposes. La deuxieme famille regroupe les criteres de personnalite et de style de vie, qui decrivent des caracteristiques generales et stables des individus mais qui sont nettement plus difficiles a observer et a mesurer objectivement que les precedents. La troisieme famille regroupe les criteres comportementaux, comme la frequence d achat, le montant depense, l anciennete de la relation, le canal utilise ou le statut d utilisateur ; ils sont mesurables des lors que l entreprise dispose d un historique, et ils sont fortement discriminants puisqu ils decrivent ce que les gens font reellement plutot que ce qu ils sont. La quatrieme famille regroupe les criteres d avantages recherches, c est-a-dire le benefice principal que le client attend du produit ; ce sont les plus directement lies a la decision d achat et donc les plus utiles pour concevoir une offre, mais aussi les plus difficiles a etablir puisqu ils supposent d interroger les clients plutot que de consulter une base. Le schema conclut que les familles les plus faciles a mesurer sont generalement les moins discriminantes, et que l inverse est vrai egalement.Quatre familles, un arbitrageLa familleExemplesMesurePouvoir de triSociodémographiques,géographiques, économiquesÂge, sexe, lieu, CSP, revenu.Secteur, effectif, chiffre d’affaires.Très facileSouvent faiblePersonnalité et style de vieValeurs, attitudes, modes de vieDifficileVariableComportementauxFréquence, montant, ancienneté,canal, statut d’utilisateurFacile si vousavez l’historiqueFortAvantages recherchésLe bénéfice principal attendu du produitIl faut demanderLe plus fortRègle générale : plus un critère est facile à mesurer, moins il discrimine. Et réciproquement.
Les deux premières familles sont faciles à mesurer et souvent peu discriminantes. Les deux dernières sont l'inverse.

Cette tension explique une grande partie des mauvaises segmentations. On choisit les critères qu’on a sous la main, c’est-à-dire les plus faciles à obtenir, et on découvre trop tard qu’ils ne séparent rien.

Un exemple que donne le Mercator est éclairant. Une grande banque avait segmenté sa clientèle par profession, et organisé son marketing en conséquence : un responsable pour les agriculteurs, un pour les notaires, un pour les professions de santé. L’audit a montré que la profession n’était pas le bon critère, parce qu’elle ne séparait pas des comportements différents. D’autres critères se sont révélés bien plus discriminants, et ils étaient transversaux aux professions : être indépendant ou salarié, urbain ou rural, avoir des revenus faibles ou élevés. Un notaire à gros cabinet ressemble davantage à un patron de laboratoire d’analyses qu’à un notaire de campagne.

Combien d’entreprises segmentent réellement ? Personne ne le sait

Nous avons cherché une donnée solide pour situer la pratique, et nous ne l’avons pas trouvée. Le dire vaut mieux que reprendre un chiffre invérifiable.

Les enquêtes de cabinets sont inaccessibles ou impossibles à recouper. La plus citée sur l’usage des outils de gestion est publiée par un grand cabinet de conseil depuis 1993 et donne un taux d’usage de la segmentation client autour de la moitié des entreprises interrogées. Nous ne la citons pas avec son chiffre, pour une raison simple : ni la page, ni le rapport source ne sont accessibles à la vérification, un dispositif anti-robot bloquant l’accès. Un chiffre qu’on ne peut pas rouvrir n’est pas une source.

L’enquête la plus rigoureuse du domaine ne répond pas à cette question. Le CMO Survey, mené par la Fuqua School of Business de l’université Duke avec l’American Marketing Association et Deloitte, publie bien sa méthodologie et reste en accès libre : son édition de 2026 a sollicité 2 111 dirigeants marketing d’entreprises américaines, obtenu 308 réponses pour un taux de 14,6 %, dont 97 % de niveau vice-président ou supérieur. Mais ce qu’elle mesure sur la segmentation porte sur l’usage de l’intelligence artificielle, pas sur la pratique de la segmentation elle-même.

Ce vide vaut d’être connu. Quand on vous affirme que telle proportion d’entreprises segmente, ou que la segmentation augmente les performances de tel pourcentage, demandez la source et essayez de l’ouvrir. Dans la plupart des cas, elle mène à un éditeur de logiciel qui vend un outil de segmentation.

Les quatre conditions d’une segmentation qui tient

C’est le test à appliquer avant d’engager quoi que ce soit. Les quatre conditions sont cumulatives : une segmentation qui en rate une seule ne sert à rien.

Les quatre conditions cumulatives d une segmentation validePresentation des quatre conditions cumulatives qu une segmentation de marche doit satisfaire pour etre utilisable, telles que les enoncent les manuels de reference du marketing francophone. La premiere condition est la pertinence : les segments obtenus doivent traduire des attitudes et des comportements reellement differents, faute de quoi ils conduiront aux memes decisions et la segmentation n aura aucune utilite operationnelle ; c est le principe le plus simple et le plus souvent oublie, des entreprises definissant des criteres permettant de distinguer des segments qu elles decrivent en detail pour finalement conduire des politiques similaires. La deuxieme condition est la mesurabilite : un segment doit pouvoir etre evalue en fonction de sa taille et de son potentiel, ce que les criteres sociodemographiques permettent facilement grace aux statistiques publiques, tandis que des criteres plus pertinents comme le degre d anxiete d un assure sont difficiles voire impossibles a mesurer par enquete. La troisieme condition est l atteignabilite : les segments doivent pouvoir etre touches par des moyens accessibles a l entreprise, un segment pouvant d ailleurs etre difficile a mesurer precisement tout en etant facile a joindre, comme celui des amateurs de barbecue que l on atteint par la saisonnalite et les points de vente sans en connaitre la taille exacte. La quatrieme condition est la substantialite, et c est la plus mal comprise : elle ne porte pas sur la taille du segment mais sur la rentabilite prevue de l activite qu on y conduira, un segment restreint pouvant etre parfaitement viable si les investissements necessaires sont faibles ou si ses perspectives d evolution le rendent strategique.Quatre conditions, toutes obligatoires1. PertinenceLes segments traduisent-ils des attitudes et des comportements réellement différents ?C’est la plus simple et la plus oubliée. On décrit des segments en détail, puis on les traite pareil.2. MesurabilitéPouvez-vous évaluer la taille et le potentiel du segment ?Les critères les plus pertinents sont souvent les plus difficiles à mesurer. C’est l’arbitrage central.3. AtteignabilitéPouvez-vous toucher ce segment avec les moyens dont vous disposez ?Un segment peut être difficile à mesurer et facile à joindre. Les deux conditions sont indépendantes.4. Substantialité, la plus mal compriseCe n’est pas la taille du segment qui compte, c’est la rentabilité prévue de l’activité que vous y mènerez.
Cumulatives : en rater une suffit à rendre tout le travail inutilisable. La quatrième est la plus mal comprise.

La quatrième mérite qu’on s’y arrête, parce qu’elle est presque toujours mal lue. On entend souvent qu’un segment doit être « assez gros ». C’est faux. Ce qui doit être substantiel, c’est la rentabilité attendue de l’activité qu’on y conduira. Un segment restreint peut être excellent si les investissements nécessaires pour le servir sont faibles, ou si ses perspectives d’évolution le rendent stratégique.

Pour une PME, cette nuance change tout. Un segment jugé trop petit par un grand acteur est souvent précisément celui sur lequel une entreprise de taille modeste peut gagner, parce que ses coûts fixes lui permettent d’y être rentable là où un concurrent plus lourd ne le peut pas.

Cibler, c’est décider, pas analyser

La distinction entre segmentation et ciblage paraît scolaire. Elle ne l’est pas, et les manuels recommandent expressément de la tenir, précisément parce que le mot « segmentation » est employé en entreprise pour désigner les deux choses.

La segmentation est un travail d’analyse. Elle produit une carte du marché. Elle ne décide de rien.

Le ciblage est un choix. Parmi les segments identifiés, lesquels allons-nous viser, avec quelles ressources, et comment adaptons-nous en conséquence l’offre, le prix, la distribution et la communication.

Une entreprise qui dit « nous avons fait notre segmentation » et s’arrête là n’a pris aucune décision. Elle a produit un document.

Trois niveaux de cible, qu’il ne faut pas confondre

La pratique publicitaire distingue trois notions que le langage courant écrase en une seule, et cette distinction a une conséquence opérationnelle directe.

Les trois niveaux de cible de la cible marketing au coeur de ciblePresentation des trois niveaux de cible que la pratique publicitaire distingue et que le langage courant confond frequemment. La cible marketing designe l ensemble des personnes ou des organisations que l entreprise veut voir acheter son offre ; c est la cible economique, celle qui figure dans le plan et dont depend le chiffre d affaires. La cible de communication est souvent plus large que la cible marketing car elle inclut tous ceux qui interviennent dans la decision sans necessairement acheter eux-memes, c est-a-dire les prescripteurs qui recommandent, les utilisateurs qui subiront le choix, les financeurs qui valident le budget et parfois les influenceurs qui pesent sur la reputation ; s adresser uniquement a l acheteur revient a ignorer ceux qui declenchent ou bloquent la decision. Le coeur de cible designe la fraction de la cible sur laquelle l entreprise concentre son effort, soit parce qu elle y est la plus legitime, soit parce que le potentiel y est le plus eleve, soit parce que cette fraction entraine les autres. Le schema donne un exemple concret : pour un logiciel de gestion vendu aux entreprises, la cible marketing est le dirigeant qui signe, la cible de communication inclut le comptable qui utilisera l outil au quotidien et pourra bloquer le projet, et le coeur de cible peut etre constitue des entreprises d un secteur precis ou l entreprise dispose de references. Il conclut que l erreur la plus courante consiste a construire toute sa communication pour la cible marketing en oubliant que la decision se prend rarement seule.Trois cibles, pas uneLa cible marketingCeux que vous voulez voir acheter. C’est la cible économique, celle dont dépend le chiffre d’affaires.La cible de communication, souvent plus largeElle inclut ceux qui pèsent sur la décision sans acheter : prescripteurs, utilisateurs, financeurs.Parler à l’acheteur seul revient à ignorer ceux qui déclenchent ou bloquent.Le cœur de cibleLa fraction sur laquelle vous concentrez l’effort : la plus légitime, la plus rentable, ou celle qui entraîne.
On adresse souvent son message à l'acheteur en oubliant celui qui déclenche la décision.

Prenons un logiciel de gestion vendu à des entreprises. La cible marketing est le dirigeant qui signe. La cible de communication inclut le comptable, qui ne signe pas mais qui utilisera l’outil tous les jours et peut enterrer le projet en une phrase. Et le cœur de cible peut être un secteur précis, celui où vous avez déjà des références.

La même logique vaut pour une clientèle de particuliers : on vend une console de jeu à un parent en s’adressant à l’enfant, et un voyage à un couple en sachant lequel des deux décide.

Ce sujet est développé dans notre article sur le parcours client, qui n’est pas une personne.

La critique qu’il faut connaître avant de se lancer

Un article honnête sur la segmentation doit mentionner qu’un courant de recherche conteste sérieusement son utilité, et nous préférons le dire que le taire.

L’Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, rattaché à l’University of South Australia, défend une position opposée à la doctrine classique. Son directeur Byron Sharp l’a exposée dans How Brands Grow, publié chez Oxford University Press en 2010, puis dans une suite co-écrite avec Jenni Romaniuk.

L’argument, résumé fidèlement, tient en trois points. Les données de cet institut montrent que les acheteurs de marques concurrentes d’un même marché se ressemblent beaucoup plus que ne le prédisent les segmentations fines. Les marques croissent principalement en gagnant des acheteurs, c’est-à-dire par la pénétration, et non en fidélisant un segment étroit. Et le modèle segmentation, ciblage, positionnement est explicitement critiqué comme insuffisamment fondé empiriquement.

Ce que nous en retenons, et ce que nous n’en retenons pas. Cette critique porte surtout sur les grandes marques de grande consommation, où les volumes permettent effectivement de viser large et où la différenciation perçue est faible. Elle vaut moins pour une PME, qui n’a ni le budget d’une couverture large ni la capacité de servir tout le monde : pour elle, la question n’est pas de choisir entre segmenter et ne pas segmenter, mais de savoir à qui elle peut dire non sans se mettre en danger.

Nous retenons en revanche pleinement l’avertissement contre la segmentation excessivement fine. Un découpage en douze segments dont aucun ne justifie une offre distincte coûte du temps et ne produit rien. C’est exactement ce que sanctionnent les quatre conditions exposées plus haut.

Positionner, et pourquoi c’est la dernière étape

Le positionnement répond à une seule question : pourquoi cette cible vous choisirait-elle plutôt qu’un autre. Il ne peut donc pas précéder le choix de la cible, ni la connaissance de ceux face à qui vous vous situez.

C’est aussi l’étape la plus exigeante, parce qu’elle se juge sur six qualités simultanées et qu’un positionnement qui en rate une seule ne tient pas. Nous lui consacrons un article entier : les six qualités d’un positionnement qui tient.

Où se branche chacun de vos travaux existants

La démarche relie des chantiers que la plupart des entreprises mènent séparément. Voici où chacun s’insère.

Votre travailSon étapeCe qu’il apporte
Analyse des clients signés et perdusSegmentationLes critères qui séparent réellement
PersonaCiblageUne incarnation du segment retenu
Benchmark concurrentielPositionnementLes places déjà occupées
Proposition de valeurPositionnementCe à quoi vous renoncez
Parcours clientCiblageLes acteurs de la décision
Plateforme de marqueAprèsLa mise en forme durable

Le piège le plus courant est de construire un persona avant d’avoir segmenté. Un persona est une incarnation : il donne un visage à un segment, ce qui aide à écrire et à décider. Mais si le segment n’a pas été établi sur des critères qui séparent réellement, le persona incarne une intuition de réunion. C’est le sujet de notre article sur le persona qui a été inventé en réunion.

Comment nous intervenons

Nous ne commençons jamais par un atelier de persona, et c’est délibéré.

Nous partons de vos clients réels, signés et perdus. Vingt dossiers suffisent souvent. On cherche ce qui sépare ceux qui ont signé vite de ceux qui ont traîné, et ceux qui sont restés de ceux qui sont partis. Les critères qui sortent de cet exercice sont rarement ceux du plan initial, et ils sont presque toujours transversaux aux découpages habituels par secteur et par taille.

Nous testons ensuite la segmentation obtenue sur les quatre conditions. Pertinence, mesurabilité, atteignabilité, substantialité. Un segment qui échoue à l’une des quatre sort, même s’il est séduisant à décrire.

Nous formulons enfin le positionnement en une phrase, et nous le confrontons aux six qualités. C’est la partie la plus inconfortable, parce qu’elle oblige à renoncer explicitement à des clients que vous serviez jusque-là par défaut.

Ce que vous récupérez : deux ou trois segments dont vous savez la taille et par quel moyen les joindre, une cible retenue avec ses trois niveaux, et une phrase de positionnement qui a passé les six tests.

Par où commencer

Trois gestes, dont le premier ne demande qu’une demi-journée.

Listez vos vingt derniers clients signés et vos dix dernières affaires perdues. Cherchez ce qui les sépare, sans présupposer le critère. C’est l’exercice le plus rentable de toute la démarche, et il ne coûte que du temps de lecture de votre CRM.

Appliquez le test de la décision à chaque segment que vous croyez avoir. Est-ce que je ferais quelque chose de différent pour ce groupe ? Si la réponse est non, ce n’est pas un segment, c’est une description.

Écrivez vos trois niveaux de cible séparément. Qui achète, qui influence, et sur qui vous concentrez l’effort. Cette seule clarification change souvent le plan de communication, parce qu’elle fait apparaître un interlocuteur qu’on avait oublié d’adresser.

À lire aussi : Les six qualités d’un positionnement qui tient et Persona marketing B2B : le vôtre a été inventé en réunion.