Proposition de valeur : à quoi renoncez-vous ?

Toutes les méthodes proposées pour formuler une proposition de valeur sont additives. Aucune ne comporte de case pour ce qu’on abandonne.

« Nous aidons tel type de client à obtenir tel résultat grâce à telle approche » : la formule circule partout, et elle n’a aucun emplacement pour ce que vous ne faites pas. Le gabarit en toile le plus employé, avec ses six cases, ne demande jamais un sacrifice : ses cases se remplissent toutes positivement. Un gabarit complet est un gabarit où rien n’a été retiré.

D’où la conséquence que personne n’écrit : on peut remplir intégralement ces outils sans avoir décidé quoi que ce soit.

Cette page traite donc une question et une seule : à quoi votre proposition de valeur vous fait-elle renoncer. Si la réponse est rien, elle n’en est pas une.

Pourquoi les méthodes ne peuvent pas produire d’arbitrage

Ce n’est pas un défaut d’application, c’est une propriété du format.

Une formule à trous n’a que des trous positifs. Client, problème, bénéfice, moyen. Vous pouvez la remplir de bonne foi, sans mentir, et obtenir une phrase que trois de vos concurrents pourraient signer sans changer un mot.

Le gabarit en toile a le même défaut, en plus élaboré. Ses cases décrivent les tâches du client, ses difficultés, ses gains attendus, puis ce que vous proposez pour y répondre. Toutes ces cases sont des cases à remplir. Aucune ne demande ce que vous ne traitez pas, ni pour qui vous n’êtes pas le bon choix.

Une exception, et elle est instructive. Une formule plus ancienne, due à Geoffrey Moore dans un ouvrage de 1991 sur la diffusion des innovations, s’écrit ainsi : pour tel client qui a tel besoin, notre offre est telle chose qui apporte tel bénéfice, contrairement à telle alternative. Ce dernier segment oblige à nommer un concurrent ou une solution de remplacement.

Ce que les reprises françaises en font. C’est précisément ce segment qui disparaît le plus souvent. On garde le début, qui décrit, et on coupe la fin, qui engage.

L’idée de fond n’est pas neuve. Michael Porter développe dans un article de la Harvard Business Review de novembre-décembre 1996 l’idée que la stratégie consiste à choisir ce qu’on ne fera pas, et que les arbitrages sont ce qui rend une position défendable. Nous n’avons pas pu consulter le texte intégral, qui n’est pas en accès libre, et nous n’en citons donc aucun passage : nous rapportons la thèse, dont la référence est vérifiable. Aucune page française sur la proposition de valeur ne s’y réfère.

Le test qui prend deux minutes

Avant toute méthode, une vérification qui tranche.

Écrivez votre proposition de valeur telle qu’elle figure aujourd’hui sur votre page d’accueil ou dans vos propositions commerciales. Prenez-la mot pour mot, sans l’améliorer au passage.

Remplacez votre nom par celui de trois concurrents que vous nommez. Pas des concurrents abstraits : trois entreprises précises, dont vous savez ce qu’elles font.

Lisez. Si la phrase reste vraie avec leur nom, vous avez écrit une description de votre secteur d’activité. C’est le cas le plus fréquent, et de très loin.

La variante plus dure, si vous voulez aller au bout. Demandez-vous quel concurrent aurait intérêt à revendiquer l’inverse de ce que vous dites. Si personne, c’est que vous avez revendiqué quelque chose que tout le monde revendique, comme la qualité, l’écoute ou le sérieux.

Ce que ce test ne fait pas. Il ne vous donne pas de proposition de valeur. Il vous dit seulement si celle que vous avez en est une, et il échoue le plus souvent. C’est le point de départ, pas l’arrivée.

Les cinq axes sur lesquels on peut renoncer

Un renoncement n’est pas une posture ni une formule de modestie. C’est un périmètre qu’on retire.

Le segment. Vous choisissez une population de clients et vous en abandonnez une autre. Une entreprise qui sert les industriels de moins de cinquante personnes ne sert pas les groupes de cinq cents, et le dire n’est pas un aveu de faiblesse : c’est ce qui rend crédible tout ce qu’elle affirme ensuite sur sa connaissance du terrain.

La gamme. Vous choisissez un niveau de service et vous renoncez aux autres. Le sur-mesure exclut le volume, le volume exclut le sur-mesure. Une entreprise qui prétend faire les deux au même prix n’est crue sur aucun des deux.

Le prix. C’est le renoncement le plus visible et le plus rarement assumé. Être plus cher se défend, à condition de dire en échange de quoi. Être moins cher se défend aussi, à condition de dire ce qu’on ne fait pas pour y parvenir.

Le type de projet. Vous acceptez certains contextes et vous en refusez d’autres. Un prestataire qui refuse les projets sans interlocuteur décisionnaire identifié vient de dire quelque chose de très concret sur sa façon de travailler.

Le délai. Vous choisissez un rythme. Répondre en quarante-huit heures a un coût de structure, travailler en profondeur a un coût de temps. Les deux sont défendables, pas simultanément.

Chiffrer l’arbitrage, pour qu’il cesse d’être une intention. Le simulateur de renoncement calcule les comptes qui sortent de votre portée et la part supplémentaire qu’il faudrait prendre sur le segment retenu pour tenir le même objectif.

La règle de vérification. Pour chaque bénéfice que vous revendiquez, il doit exister un axe sur lequel vous êtes moins bon qu’un concurrent nommé, et vous devez savoir lequel. Si aucun ne vient, la revendication est décorative.

Une méthode en trois séances, pas en un atelier

L’exercice se fait mal en une journée, parce qu’il demande de la matière et du recul entre les séances.

Première séance : l’inventaire. Rassemblez tout ce que vous affirmez déjà, sur votre site, dans vos propositions commerciales, dans vos courriers de prospection et dans vos supports de présentation. Le premier constat est presque toujours le même : vous revendiquez sept ou huit choses, et elles ne disent pas la même chose selon le support.

Entre les deux séances : les conversations. Cinq à huit entretiens avec des clients, des affaires perdues et des clients partis. Sur les affaires perdues en particulier, une question suffit à faire beaucoup : qu’est-ce qui a fait pencher vers l’autre. La réponse est rarement le prix, même quand tout le monde le croyait.

Deuxième séance : le tri. Pour chacune des affirmations inventoriées, deux questions. Un concurrent nommé pourrait-il signer la même phrase. Et à quoi cette affirmation vous fait-elle renoncer. Les affirmations qui échouent aux deux questions sont supprimées, et il en reste rarement plus de deux.

Entre les deux séances : l’épreuve du réel. Faites lire les deux affirmations survivantes à trois personnes de votre secteur qui ne vous connaissent pas, et écoutez ce qu’elles comprennent, pas ce qu’elles en pensent.

Troisième séance : la formulation. Elle vient en dernier, et elle prend une heure. Formuler avant d’avoir arbitré est ce qui produit les phrases interchangeables : on cherche une belle tournure faute d’avoir une décision à énoncer.

Le livrable qui compte n’est pas la phrase. C’est le journal de décision : ce que vous avez retiré, à quelle date, et sur quel argument. Dans dix-huit mois, quand quelqu’un proposera de remettre un segment abandonné, ce document évitera de refaire tout le raisonnement.

D’où vient la matière, et pourquoi personne ne le dit

Le gabarit en toile demande de connaître les tâches de votre client, ses difficultés et les gains qu’il attend. Aucune page du domaine ne dit d’où viennent ces informations.

Elles ne viennent que d’une source. De conversations avec des clients, des affaires perdues et des clients partis. Il n’existe pas d’autre moyen d’obtenir ce que le gabarit demande, et un gabarit rempli de suppositions produit une proposition de valeur en apparence complète et sans fondement.

C’est exactement le mécanisme que nous avons décrit ailleurs. Le formulaire vierge déplace l’effort vers le remplissage, alors que la difficulté est la collecte. La méthode, le guide d’entretien et le nombre de conversations nécessaires sont dans persona marketing B2B, et nous ne les répétons pas ici.

Une remarque sur l’ordre. Le gabarit vient après les entretiens, pas avant. Le remplir d’abord puis chercher à le valider revient à écrire la conclusion avant l’enquête.

Quatre mots pour quatre choses différentes

La confusion est générale et elle empêche de savoir ce qu’on est en train de décider.

Le positionnement est la place que vous occupez par rapport aux autres. Il regarde le marché, il se pense en comparaison, et il change rarement.

La proposition de valeur est ce que vous promettez à un client précis. Elle regarde une personne, elle se formule en bénéfices, et elle se décline selon les segments.

La promesse de marque est ce que vous vous engagez à tenir à chaque fois. Elle regarde la constance, et elle se juge sur la durée.

L’accroche est la formulation qui apparaît en haut de votre page. Elle regarde l’attention, elle se teste, et elle change souvent.

Pourquoi la confusion coûte cher. On rédige une accroche en croyant décider un positionnement, ou l’inverse. La première se change en une heure, le second engage des années. Les distinctions voisines entre plateforme, charte et identité visuelle sont traitées dans charte, identité et plateforme de marque.

Ce que cette page décide, et ce qu’elle ne décide pas. Elle traite la décision, c’est-à-dire l’arbitrage. La façon de l’écrire en haut d’une page, avec sa réassurance et sa preuve, est traitée dans l’anatomie d’une page B2B qui convertit.

Ce qu’un arbitrage change en aval

L’intérêt de cette décision n’est pas d’avoir une belle phrase en haut d’une page. Il est dans ce qu’elle rend possible partout ailleurs.

Sur la prospection. Une proposition de valeur qui exclut permet de cibler. Sans exclusion, vos listes de prospection contiennent tout le monde, et vos courriers ne peuvent dire que des généralités. Le lien entre les deux est direct : la spécificité d’un message dépend de l’étroitesse de sa cible.

Sur le site. Une page qui dit à qui elle ne s’adresse pas fait un tri utile. Le visiteur hors cible part, ce qui est le résultat recherché, et le visiteur dans la cible se reconnaît. Les pages qui n’excluent personne convertissent mal, non par défaut de formulation mais par absence de destinataire.

Sur les propositions commerciales. Un arbitrage donne un argument sur le prix. Vous êtes plus cher parce que vous faites telle chose que les autres ne font pas, et moins cher sur tel autre point parce que vous ne le faites pas. Sans arbitrage, la seule réponse possible à une objection de prix est un rabais.

Sur les campagnes payantes. Un ciblage large sans message exclusif produit du volume sans qualification. Le coût par contact utile monte, non parce que la plateforme est mauvaise, mais parce que le message n’écarte personne.

Sur le recrutement, et ce n’est pas anecdotique. Une entreprise qui sait ce qu’elle ne fait pas décrit mieux ses postes, et les personnes qui la rejoignent savent à quoi elles s’engagent.

La contrepartie, qu’il faut regarder en face. Renoncer réduit le marché adressable à court terme. C’est le prix de la crédibilité, et c’est une décision de dirigeant, pas une décision de communication. Personne ne peut la prendre à votre place, et c’est bien pourquoi les gabarits ne la posent jamais.

Quand ce chantier ne vaut pas ce qu’il coûte

Il faut le dire, parce que personne dans ce domaine ne le dit.

Si vous êtes structurellement seul. Une entreprise que sa localisation, sa technicité ou son agrément rend seule à portée de ses clients n’a pas de problème de proposition de valeur. Elle a un problème de notoriété, ce qui appelle un tout autre chantier.

Si vos clients existants ne savent pas dire ce que vous faites de mieux. Ce n’est pas non plus un problème de formulation : c’est que la différence n’existe peut-être pas encore. Aucune phrase ne créera une différence qui n’est pas dans le service rendu.

Si personne ne visite votre site. Une proposition de valeur excellente sur une page que personne ne lit ne produira rien. L’ordre des chantiers est traité dans par quoi commencer.

Le test de tri, avant d’engager quoi que ce soit. Faites lire vos deux pages principales à trois personnes de votre secteur qui ne vous connaissent pas, et demandez-leur ce que vous vendez, à qui, et en quoi vous différez du concurrent qu’elles citeront spontanément. Si elles répondent juste, votre problème est ailleurs. La méthode complète est dans ergonomie web, ce qu’elle ne réparera pas.

Les chiffres qui servent à vous presser

Trois affirmations reviennent pour justifier l’urgence de cet exercice. Aucune ne tient.

« Vous avez huit secondes pour capter l’attention. » Le chiffre provient d’une communication d’entreprise de 2015, reprise ensuite partout avec une comparaison animalière. Une enquête journalistique a établi que la source invoquée n’a jamais pu produire l’étude correspondante. Aucun travail revu par les pairs ne l’établit.

« Cinq secondes pour comprendre votre proposition de valeur. » Le test des cinq secondes existe bel et bien, mais c’est une méthode d’évaluation en ergonomie : on montre une page cinq secondes puis on demande ce qui a été compris. Le protocole a été retourné en statistique sur le comportement des visiteurs, ce qu’il n’a jamais mesuré.

« 57 % du parcours d’achat est fait avant de parler à un commercial. » Une moyenne ancienne qui masque une variance considérable, et dont l’organisme qui l’a produite publie aujourd’hui une lecture différente. Les chiffres concurrents vont de dix-sept à soixante-dix pour cent selon la source et l’année.

Ce que ces trois chiffres ont en commun. Ils servent à créer un sentiment d’urgence sur un travail qui, précisément, ne se fait pas dans l’urgence. Un arbitrage se prend en semaines, pas en huit secondes.

Par où continuer, selon votre situation

Vous n’avez pas la matière. Elle vient des entretiens : persona marketing B2B.

Vous voulez savoir ce que disent vos concurrents. La grille qui débouche sur des décisions : benchmark concurrentiel B2B.

Vous devez formaliser l’ensemble. Plateforme de marque B2B.

Vous devez l’écrire en haut d’une page. L’anatomie d’une page B2B qui convertit.

Vous confondez les livrables. Charte, identité et plateforme de marque.

En bref

• Les méthodes sont additives par construction. Formules à trous et gabarits vierges n’ont aucune case pour ce qu’on abandonne.
• La seule formule d’origine qui obligeait à nommer une alternative est celle dont les reprises françaises coupent la fin.
• Le test qui tranche prend deux minutes : mettez le nom de trois concurrents à la place du vôtre et relisez.
• Le gabarit suppose une matière qui ne vient que d’entretiens. Rempli de suppositions, il produit une proposition sans fondement.
• Quatre mots pour quatre choses : positionnement, proposition, promesse et accroche n’ont ni le même horizon ni le même lecteur.
• Ce chantier ne vaut pas toujours ce qu’il coûte. Si vous êtes structurellement seul, votre problème est la notoriété.
• Les chiffres qui vous pressent ne tiennent pas, à commencer par les huit secondes d’attention.

Si vous ne savez pas à quoi vous renoncez, vous n’avez pas encore de proposition de valeur. Parlons de votre projet, ou découvrez notre approche du branding B2B.